【正文】 啟開(kāi)戰(zhàn)略構(gòu)想與實(shí)施的歷程。我們接著來(lái)看另外一個(gè)例子。當(dāng)阿爾姆被邀加盟豪邁克以應(yīng)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)下滑的局面時(shí)，他就知道，這個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程時(shí)必不可缺的，它能起到教育并重塑組織的功用。香港與中國(guó)內(nèi)地天然氣有限公司（“Towngas”）的例子也很能說(shuō)明問(wèn)題。首先，他親自帶頭了解、收集Towngas客戶及市場(chǎng)的信息，親自參加到每天的日常業(yè)務(wù)中，并進(jìn)行仔細(xì)的觀察，他甚至到客戶的廚房親自下廚，體驗(yàn)公司天然氣的效果。這種循序漸進(jìn)的工作風(fēng)格使常先生實(shí)現(xiàn)了Towngas的變革，在1999年即出現(xiàn)了大的轉(zhuǎn)機(jī)。阿爾姆所做的那樣。無(wú)論你是否意識(shí)到，你所在的組織已經(jīng)有一些戰(zhàn)略導(dǎo)向的苗頭，就象公司的產(chǎn)品、所服務(wù)的市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、公司文化及組織結(jié)構(gòu)、薪酬系統(tǒng)都有一個(gè)基本的定位與取向一樣。即使在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)中，也同樣有人時(shí)時(shí)地瞄準(zhǔn)你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就象一個(gè)活動(dòng)的把子。然而它未能在戰(zhàn)略上有所作為，不知道向哪個(gè)方向引導(dǎo)這股巨大的技術(shù)力量。近年來(lái)管理高層為了討好股東，追求短期利潤(rùn)增長(zhǎng)，而放棄前景很好的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略已經(jīng)不再是什么秘密了，管理高層身陷其中，難以自拔。真正要做的是什么呢？如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有一個(gè)清晰的，且為大家所共同接受的未來(lái)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，他不可能完全掌握整個(gè)組織。但是只有對(duì)我們商業(yè)運(yùn)行環(huán)境的基本條件有了明確的認(rèn)識(shí)，并能夠很好地利用它，那么我們的境況就會(huì)變得好多了。但是，正如Savoy管理高層過(guò)多地關(guān)注蟑螂戰(zhàn)一樣，他們卻不想想酒店的存在是為了“什么”。但奇怪的是，作為一家企業(yè)，它竟然不明白作為供應(yīng)商的戰(zhàn)略涵義。資源的利用不得其所，公司的運(yùn)行極不平穩(wěn)。在這個(gè)過(guò)程中，如果不竭盡全力，組織將可能在影響這個(gè)過(guò)程的外界力量的變動(dòng)中垮掉！公司領(lǐng)導(dǎo)者及其高層團(tuán)隊(duì)如果不能做出堅(jiān)持戰(zhàn)略的承諾，他們最終會(huì)發(fā)現(xiàn)自己就象飄蕩在風(fēng)中的無(wú)根之草，隨著外部政治、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)力量的消長(zhǎng)而不斷變換方向，已完全不能把握自己的方向。他自己的工作就像他給我們描述的那樣，只是告訴管理高層做的“對(duì)不對(duì)”。l 應(yīng)該將組織中的風(fēng)險(xiǎn)作為戰(zhàn)略過(guò)程的突破口？“游戲”的領(lǐng)域在哪里？l 我應(yīng)怎樣界定戰(zhàn)略，并清晰地勾勒實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程？l 我應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)我的團(tuán)隊(duì)？誰(shuí)將是這個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵角色，誰(shuí)能幫助我們更好地落實(shí)戰(zhàn)略過(guò)程呢？理解“游戲”的領(lǐng)域：公司模型領(lǐng)導(dǎo)者從直覺(jué)上知道，戰(zhàn)略將會(huì)影響到組織中的每一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。它同樣也反映了戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過(guò)程中的決策與行動(dòng)給組織帶來(lái)的影響是何其寬廣！一個(gè)組織的任務(wù)，或“商業(yè)使命”（business of business），可以透過(guò)該組織在聯(lián)系供應(yīng)商、其它資源（“向上的流量”，“upstream”）與客戶及其組成要素（“向下的流量”，“downstream”）之間的價(jià)值鏈中的位置得到明確地體現(xiàn)。）在戰(zhàn)略制定的第一階段，須對(duì)外部變量及其影響進(jìn)行評(píng)價(jià)，這部分內(nèi)容我們將在第3章中詳述。公司與那些對(duì)本公司的財(cái)務(wù)及利潤(rùn)會(huì)產(chǎn)生直接影響的公司、利益相關(guān)者之間的相互關(guān)系。l 供應(yīng)商、資源提供者。在價(jià)值鏈的向上的流向和向下的流向都可能出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，任何一個(gè)合理的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景都必須基于對(duì)外部環(huán)境因素的一些假設(shè)之上，外部因素對(duì)戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生重要的影響；同時(shí)，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略傳統(tǒng)也會(huì)對(duì)它的戰(zhàn)略制定產(chǎn)生一定的影響，對(duì)過(guò)去成功與失敗的戰(zhàn)略的認(rèn)真考察，甚至對(duì)過(guò)去對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的追求過(guò)程中的成敗得失的回顧，都有助于企業(yè)清晰地審視目前戰(zhàn)略制定中的信念和價(jià)值是否合理。像使用信息、獲取一致信任、挖掘機(jī)會(huì)、化解威脅等這些共有的過(guò)程的運(yùn)營(yíng)水平、效果及速度就決定了一個(gè)美好的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是否能夠轉(zhuǎn)化成活生生的現(xiàn)實(shí)。它不僅包括與客戶打交道的過(guò)程，同時(shí)也包括如何與供應(yīng)商打交道的過(guò)程、內(nèi)部管理的過(guò)程。這種知識(shí)與技能可能是關(guān)于一個(gè)過(guò)程的、也可能是一個(gè)具體項(xiàng)目或技術(shù)本身的。l 文化：它是公司組織行為、價(jià)值觀、傳統(tǒng)、思考方式、關(guān)系及它嵌入到組織及其行為中的方式等要素相互作用的綜合結(jié)果。對(duì)每一個(gè)準(zhǔn)備開(kāi)始“戰(zhàn)略”之旅的高層管理者而言，下一步是對(duì)“戰(zhàn)略”有一個(gè)更準(zhǔn)確的理解。例如，一家瑞士的私營(yíng)貿(mào)易公司，Gerard ，它也不進(jìn)行武器、煙草與酒類的貿(mào)易。一個(gè)組織的本質(zhì)特征是指能反映其個(gè)性，使之區(qū)別于其它組織，能夠典范地說(shuō)明該組織是什么的概括性特征。它包含了未來(lái)產(chǎn)品與服務(wù)、未來(lái)客戶與市場(chǎng)的決策。寶馬公司還是一家“運(yùn)輸公司”嗎？戴姆勒－克萊斯勒還是一家“企業(yè)集團(tuán)”嗎？每個(gè)組織都有它自己的方向，它必須要向某個(gè)目的地前進(jìn)。隨著某些特定標(biāo)準(zhǔn)的放松、強(qiáng)化或修改，組織也許就可以開(kāi)拓新的市場(chǎng)；如果根據(jù)新的技術(shù)變革趨勢(shì)的假設(shè)，公司的總體框架將發(fā)生轉(zhuǎn)型，這時(shí)一些老的產(chǎn)品可能就會(huì)被放棄。他們將效果的時(shí)期與戰(zhàn)略重要性混為一談。我們并不是說(shuō)財(cái)務(wù)計(jì)劃及其它操作層面的事件與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)，或不重要。一是要考慮該戰(zhàn)略是不是真的適合本組織，是不是一個(gè)正確的戰(zhàn)略？二是要考慮組織的運(yùn)作效力上是不是要有一個(gè)根本性的突破？如果缺乏一個(gè)前后一致的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的指導(dǎo)，而是盲目地追求操作層面的定義，這樣做會(huì)給組織帶來(lái)一個(gè)嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)——組織可能會(huì)到達(dá)一個(gè)錯(cuò)誤的目的，到達(dá)的速度有時(shí)甚至比想象的還要快（尾注）。在搭建戰(zhàn)略框架時(shí)要回答的核心問(wèn)題為了創(chuàng)建一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，最優(yōu)秀的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過(guò)程中都要不斷地回答以下9個(gè)核心問(wèn)題：①關(guān)于外部的主要要素的基本假設(shè)是什么？（這些外部要素可能包括：地理人口因素、經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、競(jìng)爭(zhēng)因素）關(guān)于影響戰(zhàn)略決定的內(nèi)部因素的基本假設(shè)是什么？這些假設(shè)對(duì)我們組織意味著什么？②指導(dǎo)我們經(jīng)營(yíng)的基本信念和價(jià)值觀是什么？③我們將提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？不提供什么產(chǎn)品與服務(wù)？④我們將服務(wù)于哪些客戶和/或最終用戶群？哪些客戶和/或最終用戶群不是我們的服務(wù)對(duì)象？⑤我們將服務(wù)的市場(chǎng)的地理范圍在哪里？哪些地理范圍的市場(chǎng)不是我們的服務(wù)對(duì)象？⑥哪類產(chǎn)品及市場(chǎng)具有最大的增長(zhǎng)潛力？哪些產(chǎn)品及市場(chǎng)需要值得進(jìn)行最大的投資？⑦什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能保證我們成功？⑧為了保證我們的產(chǎn)品能夠滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要，保持我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們需要確保哪些關(guān)鍵能力長(zhǎng)盛不衰？⑨我們想要達(dá)到的目標(biāo)（包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的）是什么？這些問(wèn)題盡管數(shù)量不多，但在實(shí)踐過(guò)程中卻非常有效。在首席執(zhí)行官做出戰(zhàn)略過(guò)程的抉擇時(shí)，有兩個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)產(chǎn)生重大的影響：這個(gè)過(guò)程本身的根本特征及組織采用該過(guò)程必須要經(jīng)歷的具體步驟。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢最通常的做法都是要先設(shè)定幾個(gè)假設(shè)，比如是關(guān)于增長(zhǎng)率或產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位的假設(shè)；然后再努力用大量的研究來(lái)證明這些假設(shè)的合理性。如果一個(gè)組織中，尤其是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員中，存在著關(guān)于戰(zhàn)略智慧與知識(shí)的鴻溝（即有的人了解得很多，但有的人卻了解得很少），那就的確需要為他們補(bǔ)充相關(guān)的信息，或是通過(guò)促進(jìn)內(nèi)部的交流，或是通過(guò)外界的渠道，但能做到的只是信息的提供，這不同于戰(zhàn)略的制定。對(duì)細(xì)節(jié)熟悉的專家并不一定能夠提出最好的方案。在這種情況下，系統(tǒng)性提問(wèn)是快速而有效地將這些人組織起來(lái)，達(dá)成一致的未來(lái)遠(yuǎn)景及一個(gè)協(xié)調(diào)一致的統(tǒng)一組織的最佳方法。第二，全局性的系統(tǒng)性提問(wèn)帶來(lái)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于局限于細(xì)節(jié)性的、操作性的問(wèn)題。辨識(shí)并解決問(wèn)題的系統(tǒng)性方法包括一系列收集、組織和分析信息的邏輯步驟。只要運(yùn)用得當(dāng)，由這個(gè)過(guò)程而提出的問(wèn)題都是首席執(zhí)行官無(wú)法回避的。阿爾姆的總結(jié)。我們?cè)趹?zhàn)略咨詢的過(guò)程中對(duì)不同的戰(zhàn)略選擇并沒(méi)有事先預(yù)定的偏好。在擁有一個(gè)統(tǒng)一的語(yǔ)境的條件下，每個(gè)參與者可以作出他最大的貢獻(xiàn)。這種戰(zhàn)略上的上下一致有著非常重要的作用，我們不能低估這種作用。第一階段：戰(zhàn)略情報(bào)收集與分析在戰(zhàn)略過(guò)程的第一階段，組織的首席執(zhí)行官及其高層團(tuán)隊(duì)要對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)、監(jiān)管及經(jīng)濟(jì)狀況的現(xiàn)狀及未來(lái)可能趨勢(shì)進(jìn)行評(píng)估。戰(zhàn)略制定的好與壞依據(jù)于戰(zhàn)略制定過(guò)程的效果及高層管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光與能力?？傊?，這個(gè)核心計(jì)劃的執(zhí)行情況依賴于落實(shí)戰(zhàn)略意圖的這些具體行動(dòng)（項(xiàng)目）之間的一致性及項(xiàng)目管理過(guò)程的效率。第四階段：戰(zhàn)略實(shí)施有了一個(gè)好計(jì)劃，戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程就可以開(kāi)始了。在每個(gè)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程中要進(jìn)行系統(tǒng)性的審查，并根據(jù)實(shí)際情況的需要進(jìn)行適時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整，這一點(diǎn)也是非常重要的。反饋信息可以來(lái)自很多途徑：長(zhǎng)期計(jì)劃，預(yù)算計(jì)劃，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵資源的運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展，和員工、客戶及供應(yīng)商之間的交流，項(xiàng)目執(zhí)行的進(jìn)展情況。在這5個(gè)階段的任何時(shí)刻，都可能有新的信息出現(xiàn)，管理團(tuán)隊(duì)則應(yīng)根據(jù)不斷變化的信息對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，對(duì)關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策進(jìn)行重新的回顧與思考。組織好高層管理團(tuán)隊(duì)最后，首席執(zhí)行官一定要組織好他帶領(lǐng)的高層管理團(tuán)隊(duì)，最好是由8~12個(gè)人組成。托德）是皇冠致意服務(wù)有限公司（豪邁克的一個(gè)小公司）的總經(jīng)理。⑶熱情與勇氣。你必須要求你的高層管理團(tuán)隊(duì)隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。⑸戰(zhàn)略思考能力。對(duì)抽象事物能進(jìn)行深刻、系統(tǒng)的思考。能夠?qū)㈥P(guān)于組織的抽象思考轉(zhuǎn)化成為清晰的語(yǔ)言及圖景，使其它人正確而清晰地理解。愿意為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而犧牲眼前的利益，維持組織資源的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。阿爾姆說(shuō)：“我不希望從紐約、新澤西或是英國(guó)找一幫管理咨詢顧問(wèn)，來(lái)到我們這里為我們解決問(wèn)題。阿爾姆本身是一位經(jīng)驗(yàn)老到的戰(zhàn)略家，但這并不意味著他領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)也同樣得經(jīng)驗(yàn)老到。我們能確定出誰(shuí)是具有培養(yǎng)前途的，誰(shuí)的參與將是于事無(wú)補(bǔ)的；誰(shuí)的職責(zé)可以向后拖延一段時(shí)間，直至長(zhǎng)期計(jì)劃過(guò)程再具體確定?！卑柲氛J(rèn)為不能進(jìn)行戰(zhàn)略型思考的人員缺乏以下的素質(zhì)：不能提出新的觀點(diǎn)；對(duì)他們自己所處的市場(chǎng)變化沒(méi)有超前思考意識(shí)；與客戶缺乏良好關(guān)系；喜歡將美國(guó)的實(shí)踐生搬硬套地運(yùn)用到本地市場(chǎng)中。實(shí)際運(yùn)作中的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)凱斯阿爾姆很快從操作層面的調(diào)整轉(zhuǎn)向組織的戰(zhàn)略重塑。當(dāng)時(shí)的情形是，該公司可能面臨破產(chǎn)，如果真的破產(chǎn)，那將是加拿大有史以來(lái)最大的公司破產(chǎn)。你的團(tuán)隊(duì)也能夠做到！但是這首先需要你的團(tuán)隊(duì)對(duì)以下的任務(wù)有堅(jiān)決的信心與決心：清晰地了解組織內(nèi)部的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力；對(duì)戰(zhàn)略及關(guān)鍵問(wèn)題的答案達(dá)成一致；選擇綜合、有效的執(zhí)行過(guò)程確保戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)，不要使戰(zhàn)略成為一紙空文、束之高閣；組織一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，孜孜不倦地追求戰(zhàn)略思考的卓越成功！15 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