【正文】 產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；⑤主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。（2013年） 【答案】C【解析】密集型戰(zhàn)略包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?！纠}7【例題8由于市場(chǎng)變化是如此迅速，企業(yè)必須持續(xù)地調(diào)查市場(chǎng)環(huán)境尋找多元化的機(jī)會(huì)。（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。 采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力、營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷技能等優(yōu)勢(shì)來獲取融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)或兩個(gè)市場(chǎng)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自經(jīng)營(yíng)時(shí)的盈利能力之和。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷渠道等方面的共同性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。④利用未被充分利用的資源。實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：①來自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終由于內(nèi)部沖突而無法實(shí)現(xiàn)。例如，一家轎車生產(chǎn)企業(yè)甲并購(gòu)一家卡車生產(chǎn)企業(yè)丙，就屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)矩陣，乙公司進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃屬于（ ）。如果本題改為“乙公司為國(guó)外經(jīng)營(yíng)多年的制藥公司，最終將新型流感疫苗投向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)”，那么就是“新產(chǎn)品+新市場(chǎng)”組合，也屬于多元化戰(zhàn)略。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采用的這種戰(zhàn)略屬于（ ）。豆?jié){機(jī)和黃豆生產(chǎn)屬于產(chǎn)品相關(guān)，所以甲公司的戰(zhàn)略屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)。企業(yè)采用收縮戰(zhàn)略的原因有多種，大致可分為主動(dòng)和被動(dòng)兩大類。 ②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主要適用于以下兩種情形：①企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而采取的收縮戰(zhàn)略。收縮的方法有：①機(jī)制變革。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。（3）放棄戰(zhàn)略在采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時(shí)，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。因此，上市公司的上市資格已成為一種“稀有資源”，所謂“殼”就是指上市公司的上市資格。所謂買殼上市，是指一些非上市公司通過收購(gòu)一些業(yè)績(jī)較差、籌資能力弱化的上市公司，剝離被購(gòu)公司資產(chǎn)，注入自己的資產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)間接上市的目的。收縮戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)主管來說，是一項(xiàng)非常困難的決策。單選題】M國(guó)F汽車集團(tuán)在經(jīng)歷了10余年的全面擴(kuò)張之后，由于市場(chǎng)變化及公司競(jìng)爭(zhēng)力下降，業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄＜准瘓F(tuán)由于市場(chǎng)變化及公司競(jìng)爭(zhēng)力的下降，業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄６噙x題】甲公司是一家中小型煤炭企業(yè)，屬于簡(jiǎn)單的煤炭貿(mào)易公司，不具備煤炭深加工能力。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，選項(xiàng)D適宜。（新建）內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。從交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，并購(gòu)方式的實(shí)質(zhì)是運(yùn)用“統(tǒng)一規(guī)制”方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場(chǎng)組織形態(tài)：而新建方式的實(shí)質(zhì)則是運(yùn)用“市場(chǎng)規(guī)制”實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)交易，即以市場(chǎng)組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài)。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。第二，并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而改變了公司的整體功能狀況。（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。他提出理想的收購(gòu)應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。相得益彰測(cè)試相得益彰：指兩個(gè)人或兩件事物互相配合，使雙方的能力、作用和好處能得到充分展示。（2）并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。（3）支付過高的并購(gòu)費(fèi)用。一般股東希望能得到一個(gè)高于現(xiàn)價(jià)的溢價(jià)。⑥投資回報(bào)率，根據(jù)投資回報(bào)率所估計(jì)出的未來利潤(rùn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行估值。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)鈬?guó)公司多次因遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)而失敗。這種方式被稱為（ ）。多選題】甲公司為國(guó)內(nèi)上市的電信公司。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（★★）動(dòng)因缺點(diǎn)（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購(gòu)對(duì)象；（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；（5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無須為商譽(yù)支付額外的金額；（6）可以避免收購(gòu)中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測(cè)的損失；（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?；?）風(fēng)險(xiǎn)較低。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益?！纠}16選項(xiàng)B、C屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，選項(xiàng)D屬于并購(gòu)的方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場(chǎng)之間的具體界限。（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為（運(yùn)作高效）。根據(jù)近年來企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐和發(fā)展，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要?jiǎng)右驓w結(jié)為以下六個(gè)方面：（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)（5）開拓新的市場(chǎng)（6）降低協(xié)調(diào)成本從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以將企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型。（2）相互持股投資。最常見的形式包括：①技術(shù)交流性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識(shí)”的學(xué)習(xí)來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中。（4）利益分配方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取各自的收益。多選題】下列關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的表述中，正確的有（ ）。從一般意義上來講，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)或成本共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得雙贏或多贏的效果?！纠}18股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大??；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對(duì)保持經(jīng)營(yíng)上的獨(dú)立性。M公司則因此改善其制造技術(shù)，不但緩解其日本公司在此產(chǎn)品上的價(jià)格壓力，同時(shí)也提升了晶片制造的整體技術(shù)。（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。M公司與D公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟有助于提升雙方的整體研發(fā)能力，緩解了其日本公司在產(chǎn)品上的價(jià)格壓力，降低其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何訂立聯(lián)盟以及管理聯(lián)盟，是戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略一、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇（★★）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義該戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。所需資源和能力；；；；；；。適用情況，且為顧客所認(rèn)可；；，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略。【提示】當(dāng)企業(yè)想利用其核心能力以滿足某一特定產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的需求而不考慮其他需求時(shí)，就可以采用集中化戰(zhàn)略。甲公司在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)日用洗滌品的消費(fèi)者主要是家庭主婦，他們對(duì)品牌的忠誠(chéng)度不高，但對(duì)價(jià)格變動(dòng)非常敏感。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情形：①產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；③購(gòu)買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；④價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。多選題】某玩具制造商擬實(shí)施包括實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、針對(duì)3歲以下的幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)往往有多項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)于不同的業(yè)務(wù)采取不同的戰(zhàn)略方案是很常見的。單選題】將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中到企業(yè)總體市場(chǎng)中的某一細(xì)分市場(chǎng)上，以尋求在細(xì)分市場(chǎng)上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，屬于（ ）。該公司在店面設(shè)計(jì)上采用老北京傳統(tǒng)民宅的風(fēng)格，服務(wù)人員全部招聘地道的北京人，口音純正，配以老北京酒館店小二服飾，營(yíng)造出一種濃郁的老北京氛圍。多選題】甲公司正在考慮實(shí)施差異化戰(zhàn)略?！纠}25提供的都是新鮮的海鮮，味道不錯(cuò)，海鮮價(jià)格也便宜。甲海鮮大賣場(chǎng)定位于朋友聚會(huì)和家庭聚餐。其中，有效競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為五種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括途徑1和途徑2。差異化戰(zhàn)略包括途徑4和途徑5。（整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略）混合戰(zhàn)略指途徑3。（2）高質(zhì)量產(chǎn)品的累積經(jīng)驗(yàn)降低成本的速度比低質(zhì)量產(chǎn)品快。該公司以相對(duì)較低的價(jià)格提供流行的并且令人向往的時(shí)尚物品。柔性制造系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)，以及全面質(zhì)量管理系統(tǒng)是柔性的三個(gè)來源，對(duì)嘗試平衡持續(xù)成本削減和持續(xù)差異化推進(jìn)（整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略）目標(biāo)的企業(yè)來說非常有用。零散型產(chǎn)業(yè)存在于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的許多領(lǐng)域中，如一些傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)——快餐業(yè)、洗衣業(yè)、照相業(yè)等都屬于這種產(chǎn)業(yè)。另一方面，如果產(chǎn)業(yè)存在退出障礙，則收入持平的企業(yè)將傾向于在產(chǎn)業(yè)中維持，并因此求得鞏固。如簡(jiǎn)單制作和組裝作業(yè)等。如果從三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇有以下三個(gè)分類：（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢(shì)。零散產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)就是零散，企業(yè)無規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。②技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這樣，計(jì)算機(jī)服務(wù)部門必須對(duì)大的、多的地區(qū)公司提供服務(wù)，以求不斷發(fā)展，或在最初僅提供機(jī)器的基礎(chǔ)上，提供復(fù)雜的程序或其他服務(wù)。（2）增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度許多零散產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)是一般性的商品，或者是很難實(shí)現(xiàn)差異化的。在零散產(chǎn)業(yè)中可以考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：①產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化。某些常見的陷阱應(yīng)引起足夠的警惕。從戰(zhàn)略制定的觀點(diǎn)看，新興產(chǎn)業(yè)的基本特征是沒有游戲規(guī)則。（1）共同的結(jié)構(gòu)特征。與技術(shù)不確定相聯(lián)系的是戰(zhàn)略的不確定性，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司在產(chǎn)品、市場(chǎng)定位、市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)等方面，不同的企業(yè)正摸索著不同的方法。由于產(chǎn)業(yè)沒有成型的游戲規(guī)則和規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為進(jìn)入障礙。第二，由于新興階段技術(shù)和戰(zhàn)略的流動(dòng)性，已立足企業(yè)的雇員具有良好的條件去實(shí)現(xiàn)其更好的新的想法，這些新想法在原有企業(yè)可能由于轉(zhuǎn)換成本過大而無法實(shí)現(xiàn)。還有許多顧客對(duì)新興產(chǎn)業(yè)持等待觀望的態(tài)度。這些障礙會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展逐步弱化或消失。從產(chǎn)業(yè)的五種競(jìng)爭(zhēng)力角度分析，這些障礙主要表現(xiàn)在新興產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)者、購(gòu)買者與被替代品三個(gè)方面，其根源還在于前述的產(chǎn)業(yè)本身的結(jié)構(gòu)特征。這種混亂可能增加購(gòu)買者的購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)感而采取等待觀望的態(tài)度，從而限制了產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)容量。上述障礙最終來源于新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)與戰(zhàn)略不確定、不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量、缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以及難以避免的早期高成本等產(chǎn)業(yè)特征。所以新興產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略制定過程必須處理好這一不確定性。企業(yè)為了產(chǎn)業(yè)的整體利益以及企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，有時(shí)必須放棄暫時(shí)的自身利益。新興產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展可能會(huì)使原有的障礙和機(jī)會(huì)都發(fā)生變化。處理與把握新興產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)是最具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略問題，公司要想取得成功，通常應(yīng)該采取下列一種或幾種方式：①發(fā)揚(yáng)企業(yè)家精神和實(shí)施創(chuàng)造性戰(zhàn)略為盡早贏得產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而斗爭(zhēng)。④在早期就致力于有前途的技術(shù)，同最有能力的供應(yīng)商建立聯(lián)盟，擴(kuò)大產(chǎn)品的選擇范圍，改善產(chǎn)品的款式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，在新的分銷渠道中穩(wěn)住陣腳，從而盡量抓住首先行動(dòng)者所擁有的優(yōu)勢(shì)。⑧采用削價(jià)的策略來吸引后來對(duì)價(jià)格敏感的購(gòu)買者。當(dāng)下列基本情況具備時(shí)，早期進(jìn)入是適當(dāng)?shù)模? ①企業(yè)的形象和聲望對(duì)顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望。而在下列情況下，早期進(jìn)入將是非常危險(xiǎn)的：①早期競(jìng)爭(zhēng)細(xì)分市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟后的情況不同，早期進(jìn)入的企業(yè)建立了競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)后，面臨過高的轉(zhuǎn)換成本。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷三、藍(lán)海戰(zhàn)略?金（ Kin），勒妮?莫博涅（Renee Mauborgne）在2005年2月由哈佛商學(xué)院出版的研究成果《藍(lán)海戰(zhàn)略》（Blue Ocean Strategy）為企業(yè)指出了一條通向未來增長(zhǎng)的新路。藍(lán)海是指尚未開發(fā)，或者尚未被大部分企業(yè)重視的市場(chǎng)領(lǐng)域，在這樣的領(lǐng)域中，競(jìng)爭(zhēng)壓力比較小。當(dāng)市場(chǎng)空間變得擁擠，利潤(rùn)增長(zhǎng)的前景隨之黯淡。在藍(lán)海中，與競(jìng)爭(zhēng)無關(guān)，因?yàn)橛螒蛞?guī)則還有待建立。價(jià)值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍(lán)海、突破競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。英國(guó)化妝品公司聯(lián)合利華用一位96歲的老奶奶作為“多芬香皂”的產(chǎn)品代言人，立竿見影地起到廣而告之的作用，就是突破常規(guī)的美女型代言人這一思維定勢(shì)而取得成功的典型。紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在現(xiàn)有的市場(chǎng)空間內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)開創(chuàng)無人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間參與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并獲取新的需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系（二）藍(lán)海戰(zhàn)略制定的原則（★★）藍(lán)海戰(zhàn)略是一種嶄新的戰(zhàn)略思維，其制定和實(shí)施的方法也完全不同于典型的戰(zhàn)略規(guī)劃。這一原則解決了令許多公司經(jīng)常會(huì)碰到的搜尋風(fēng)險(xiǎn)。從肉博式競(jìng)爭(zhēng)到藍(lán)海戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)把眼光放在更多的產(chǎn)業(yè)、更多的戰(zhàn)略群體、更多的購(gòu)買群體，提供互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)，超越產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應(yīng)該超越時(shí)間。形式不同但功能或者核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，屬于替代品。【舉例】（1