【正文】 公關(guān)形象大使；吳士宏(1998年2月到1999年5月在任)要建中國(guó)微軟；高群耀(2000年1月到2002年3月在任)聘請(qǐng)基辛格博士出任微軟中國(guó)顧問(wèn)以斡旋政府關(guān)系；現(xiàn)任總裁唐駿更是“站在前任的肩膀上”，促成了一個(gè)個(gè)投資及合作計(jì)劃?！蔽④浿袊?guó)今天能破繭而出，以歷史上最近的距離接受總部的“惠顧”，自然是微軟中國(guó)幾代總裁或總經(jīng)理持續(xù)努力的結(jié)果。從2003年6月1日開(kāi)始的2004財(cái)年起，Oracle中國(guó)公司被劃分為華北地區(qū)（包括北京），由原Oracle中國(guó)公司董事總經(jīng)理胡柏林負(fù)責(zé)；華東和華西地區(qū)（包括上海、長(zhǎng)江三角洲以及西部地區(qū)），由Oracle臺(tái)灣分公司董事總經(jīng)理李紹唐兼任負(fù)責(zé)人；華南和香港地區(qū)（包括珠江三角洲），由Oracle香港分公司董事總經(jīng)理潘應(yīng)麟負(fù)責(zé)。Oracle認(rèn)為，這種拆分可以更好地服務(wù)于地區(qū)客戶。對(duì)于那些要求日本人服務(wù)的日本客戶，SAP中國(guó)先賣(mài)產(chǎn)品給他們，然后再找日本SAP或其他公司實(shí)施?！巴顿Y取決于此地的發(fā)展，而且互成比例。Sybase中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理馮星君在辦公室里掛了一幅字：“回首一片風(fēng)雨飄搖”。而一套相同的正版產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)賣(mài)到1700美元。馮星君當(dāng)時(shí)算過(guò)，只要賣(mài)出5000套產(chǎn)品，就能完成一年的“任務(wù)”。然而，有一天總公司忽然發(fā)現(xiàn)：“Oracle中國(guó)的市場(chǎng)份額已經(jīng)這么大啦！”從總部垂直下來(lái)的財(cái)務(wù)、人事、法律部門(mén)的人一下子全部插了進(jìn)來(lái)，中國(guó)區(qū)的頭頂上也戴上了一頂大中國(guó)區(qū)的帽子。埃里森當(dāng)時(shí)就撂給龐伯華一句話：“fix it（搞定它）！”到胡伯林擔(dān)任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理時(shí)，隨著中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，Oracle中國(guó)公司業(yè)績(jī)迅速躍升到Oracle全球前10位?！敖鹕袊?guó)”計(jì)劃打動(dòng)了拉里2002年，胡伯林憑借業(yè)績(jī)掙得了無(wú)限風(fēng)光。馮星君一直抵制的收編行動(dòng)在胡伯林時(shí)代終成現(xiàn)實(shí)。曲折的二合一如果不出意外，唐駿將是微軟中國(guó)最后一任總裁。在同一區(qū)域設(shè)立兩層管理機(jī)構(gòu)，大中國(guó)區(qū)和中國(guó)區(qū)合二為一是必然趨勢(shì)。來(lái)自香港的龐伯華從Oracle大中華區(qū)的位置上離開(kāi)后，于2002年5月開(kāi)始擔(dān)任Veritas大中華區(qū)總裁。2003年8月25日，Gary第一次親臨中國(guó)市場(chǎng)視察。2000年7月，Veritas原中國(guó)區(qū)總經(jīng)理離職。老外認(rèn)為，第一次銷(xiāo)售可以通過(guò)折扣吸引客戶，但當(dāng)客戶成為老主顧時(shí)，表明他們認(rèn)同了這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值，因此，他們應(yīng)該接受產(chǎn)品的價(jià)格而不應(yīng)該再要求打折。龐伯華和徐永興的默契，在大中國(guó)區(qū)與中國(guó)區(qū)管理層的合作中實(shí)在少見(jiàn)。在不少公司，這種矛盾的外在表現(xiàn)就是港、臺(tái)經(jīng)理人與逐漸成長(zhǎng)的內(nèi)地經(jīng)理人在一些重要位置上的爭(zhēng)斗、排擠、拉幫結(jié)派、推卸責(zé)任等。高群耀以全球副總裁身份被重新請(qǐng)回Autodesk中國(guó)公司。媒體和業(yè)界流傳著各種關(guān)于微軟大中國(guó)區(qū)和中國(guó)區(qū)的說(shuō)法。雖然唐駿一再?gòu)?qiáng)調(diào)中國(guó)內(nèi)地的事務(wù)完全由他決定，7大總監(jiān)任命權(quán)完全由他掌控，但外界卻一直認(rèn)為7大事業(yè)部的總監(jiān)人選是大中國(guó)區(qū)與中國(guó)區(qū)權(quán)力博弈的焦點(diǎn)，遲遲不能落定的空缺是意見(jiàn)沒(méi)有統(tǒng)一的結(jié)果。而微軟中國(guó)的財(cái)務(wù)、人事、發(fā)展戰(zhàn)略、政府關(guān)系和企業(yè)形象等原來(lái)歸于微軟中國(guó)總裁的職責(zé)，都扁平化到大中國(guó)區(qū)，由陳永正一手操持。” 中國(guó)區(qū)映射全球策略在中國(guó)這樣發(fā)展迅速的市場(chǎng)，決策只能發(fā)生在信息產(chǎn)生的地方。韋爾奇曾在同樣場(chǎng)合提出的相同問(wèn)題：“在中國(guó)這樣動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)做一個(gè)決策 ，你到你的第一號(hào)人物中間有幾層？”當(dāng)大家紛紛回答有幾層的時(shí)候，杰夫在通用電氣大老板眼里，中國(guó)跟日本一樣重要，今后幾年甚至?xí)^(guò)日本?！?001年就已經(jīng)設(shè)立像通用電氣中國(guó)公司那樣的“短路”機(jī)構(gòu)的跨國(guó)公司并不多。思科中國(guó)業(yè)績(jī)躍升到思科全球第4位時(shí)，杜家濱于2001年5月被提升為思科全球副總裁，直接匯報(bào)給思科高級(jí)副總裁和CEO?！北M管中國(guó)惠普的營(yíng)業(yè)額目前只占總部的3%，但中國(guó)區(qū)總裁孫振耀還是向總部充分展示了惠普在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?。作為?guó)內(nèi)第一家高技術(shù)合資企業(yè)，中國(guó)惠普有限公司于1985年6月20日在北京成立?？ɡ蜓壑械闹袊?guó)市場(chǎng)已不僅是這個(gè)市場(chǎng)本身，她看到了這里對(duì)全球的影響力。這個(gè)投資委員會(huì)之下設(shè)立了一個(gè)負(fù)責(zé)具體計(jì)劃執(zhí)行和總部資源協(xié)調(diào)的“中國(guó)計(jì)劃執(zhí)行辦公室”。與卡莉一樣，Autodesk公司董事長(zhǎng)兼CEO 卡蘿提供數(shù)字化設(shè)計(jì)軟件和數(shù)字化工程技術(shù)在線內(nèi)容服務(wù)的Autodesk公司，在1994年進(jìn)入中國(guó)?！痹贏utodesk中國(guó)的“特區(qū)”管理中，高群耀直接向特別委員會(huì)報(bào)告。所以，在機(jī)遇和潛能無(wú)與倫比的中國(guó)地區(qū)，如果沒(méi)有像Autodesk這樣特殊的直通最高決策層的最短決策鏈機(jī)制，呼聲極高的本地化成功只能停留在口頭上。“中國(guó)市場(chǎng)將是我們今后20年發(fā)展的重點(diǎn)之一。卡莉和卡蘿這兩位在IT市場(chǎng)中脫穎而出的女士，在下注中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，表現(xiàn)出了相同的超凡謀略。正如唐駿所說(shuō)：“雖然微軟中國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)谌蛩急戎剡€比較低，但總部已經(jīng)把我們當(dāng)成一流公司來(lái)看待了。埃里森也開(kāi)始重視中國(guó)了?！敝袊?guó)市場(chǎng)發(fā)展的速度不僅引起跨國(guó)公司對(duì)其中國(guó)區(qū)加大投入，還吸引了那些對(duì)中國(guó)市場(chǎng)隔岸觀看的公司?！?對(duì)照前人的足跡，后來(lái)者少走了很多彎路。 看來(lái)杜家濱這樣吃飯已是家常便飯，他一邊雙手熟練地?fù)]舞刀叉，把 排骨肉剔下、送到嘴里，一邊回答記者的各種提問(wèn)，時(shí)不時(shí)還開(kāi)心大笑。他先從包里掏出了藥瓶，旋開(kāi)，朝瓶蓋中倒了一些白色藥片，嫻熟地扔到嘴里，順手拿了一瓶礦泉水，喝了一口，一揚(yáng)脖子，“咕嘟”咽了下去。之后，他關(guān)上手機(jī)，對(duì)記者說(shuō)：“我現(xiàn)在的工作，不僅要照顧中國(guó)市場(chǎng)，還要參與一些全球事務(wù)。1998年5月離開(kāi)微軟，同年10月進(jìn)入思科任中國(guó)區(qū)總裁。杜家濱很大一部分精力都在“跨國(guó)”?！薄耙?yàn)楦X(qián)伯斯比較接近，公司發(fā)生什么事我都知道。“在全球，思科中國(guó)靠誰(shuí)去宣傳？就是靠這些分布在思科全球的中國(guó)人。每次回總部，杜家濱總是一副彌勒佛的樣子走進(jìn)那些管事的副總裁的辦公室。如果到了決策時(shí)才給他們灌輸相關(guān)信息，那就來(lái)不及了?！倍偶覟I想讓他的美國(guó)同事，特別是老板錢(qián)伯斯對(duì)中國(guó)有盡可能多的了解，“這樣，思科中國(guó)的機(jī)會(huì)自然就多了?；萜账拇螽a(chǎn)品線形成的四大集團(tuán)（企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)、信息產(chǎn)品集團(tuán)、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)、專業(yè)與支持服務(wù)集團(tuán)）在中國(guó)區(qū)也是獨(dú)立運(yùn)作，但它們?cè)谪?cái)務(wù)、行政、企業(yè)發(fā)展、品牌形象上是統(tǒng)一管理的。公司總裁的角色被孫振耀開(kāi)玩笑地稱為“母親”，而“父親”則是集團(tuán)總部?！拔椰F(xiàn)在所扮演的角色，不只是在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展業(yè)務(wù)。1982年加入惠普的孫振耀， 1991年起任大中華區(qū)企業(yè)客戶事業(yè)部總經(jīng)理，2000年4月開(kāi)始擔(dān)任中國(guó)惠普總裁。因此在早期，孫振耀花了很大精力來(lái)教育總部的人員。費(fèi)奧瑞娜每年一次的中國(guó)之行，就是孫振耀的杰作。這樣的機(jī)會(huì)孫振耀當(dāng)然不會(huì)放過(guò)，“中國(guó)焦點(diǎn)計(jì)劃”就誕生在這樣機(jī)會(huì)中。1994年8月，孫振耀受到總部邀請(qǐng)，去做一個(gè)15分鐘的中國(guó)投資計(jì)劃報(bào)告。這次會(huì)議后，惠普的第一個(gè)“中國(guó)焦點(diǎn)計(jì)劃”出臺(tái)了?！坝辛速Y金，事情就好辦得多！”孫振耀感慨地說(shuō)。2002年12月，卡莉第三次來(lái)到中國(guó)惠普。他給卡莉提了三個(gè)要求：一、希望有一筆額外的資金在中國(guó)做長(zhǎng)期投資；二、希望總部派一個(gè)資深副總裁來(lái)領(lǐng)導(dǎo)投資計(jì)劃；三、希望有一個(gè)專門(mén)小組負(fù)責(zé)計(jì)劃執(zhí)行?？偛玫膹椥灾袊?guó)區(qū)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，并不是讓每個(gè)總裁都很有成就感。誰(shuí)通過(guò)這種手段做生意，誰(shuí)就沒(méi)有誠(chéng)信，不能把重要的權(quán)力交給他。為了和老外很好地溝通，張少華抽空也看看《華爾街日?qǐng)?bào)》、《商業(yè)周刊》，為的就是跟他們有共同語(yǔ)言。1989年，他來(lái)到上海創(chuàng)建并管理西門(mén)子上海分公司。于是他成了“黑”、“白”和“灰”之間的橋梁。作為SAP中國(guó)的管理者，西曼當(dāng)時(shí)的壓力很大。請(qǐng)相信，他們的今天就是我們的明天！”德國(guó)老板相信了他，SAP中國(guó)也終于挺了過(guò)來(lái)。他的辦公室里掛著一對(duì)條幅：“成天時(shí)地利人和，用古今中外智慧。但是，中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，并不是讓每個(gè)總經(jīng)理都很有成就感?！辈贿^(guò)，馮星君說(shuō)他也很理解：“哪個(gè)公司愿意把寶押到一個(gè)人身上？如果這個(gè)人一旦有變，這個(gè)公司不就塌了嗎？”馮星君認(rèn)為，聰明的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)很藝術(shù)、很技巧地把握公司的發(fā)展速度，盡可能延長(zhǎng)自己在此的職業(yè)生涯。1997年，他丟下經(jīng)營(yíng)8年的Oracle中國(guó)走了。15個(gè)月后，營(yíng)業(yè)額翻了一倍多。因?yàn)镾ybase在中國(guó)做得不錯(cuò)，所以總部認(rèn)為Sybase在中國(guó)應(yīng)該是無(wú)往不勝的大公司，即使跟Oracle、IBM（DB2）和微軟（SQL Server）比。屢次出走的他還會(huì)在這里堅(jiān)持幾年？“很