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【正文】 ——產(chǎn)品生命周期——用戶忠誠度——競爭能力利用率——專有技術知識——對供應商和經(jīng)銷商的控制產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢——增長潛力——盈利能力——財務穩(wěn)定性——專有技術知識——資源利用——資本密集性——進入市場的便利性——生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調整及行為變化。經(jīng)營結果：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場份額等方面的變化趨勢。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導致企業(yè)的失敗。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。差別化戰(zhàn)略 ：采用途徑3的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。集中差別化戰(zhàn)略：采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務的附加值。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務。問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。這個矩陣模型過于簡單，企業(yè)實際的經(jīng)營情況要復雜得多。通過對這兩個變量進行打分，確定業(yè)務單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業(yè)務單位所采取的策略。在打分的時候，每個標準都有三個等級，如果標準之間的重要性有很大的不同，那么就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數(shù)。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。這個模型是由下面兩個條件決定的：1） 在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。這也是經(jīng)驗性結論，但是不難從經(jīng)驗曲線的關系中推斷出來。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產(chǎn)量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。在長虹第一次降價后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。價值鏈模型將一個企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關的許多活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。設計任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型：內(nèi)部后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。服 務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。價值鏈的應用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。這個模型認為，企業(yè)某個業(yè)務單元或產(chǎn)品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額越高，該業(yè)務單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷售回報就應該越高。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中發(fā)生失誤。結構人員技能風格共同的價值觀戰(zhàn)略制度麥肯錫7S模型硬件要素戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。在企業(yè)外部環(huán)境不斷變化的競爭環(huán)境下，企業(yè)具有變革的精神是非常重要的。人員 戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。如下圖，在管理要素的分析模型中，首先要基于對企業(yè)的市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的研究，而后再提出企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。營銷策略定價渠道營銷銷售策略客戶權益管理價值創(chuàng)造流程重組員工激勵與參與客戶服務盈利分析客戶導向流程的創(chuàng)新技術營銷 客戶發(fā)展 銷售 服務戰(zhàn)略市場/客戶服務/服務渠道/網(wǎng)絡信息系統(tǒng)技術組織業(yè)務流程人員結構/設施流程分析模型價值鏈咨詢模型價值鏈咨詢模型時在波特的價值鏈模型基礎上進行的改進。戰(zhàn)略/計劃/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化企業(yè)信息管理人力資源管理財務會計管理行政后勤管理采購倉儲計劃調度車間質檢成品分銷配送服務決策層體現(xiàn)增值性（方向性/資源配置）管理層提供支撐服務（效率性/費用控制）運營層持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展（增值性/收入增長/成本控制）價值鏈咨詢模型
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