第四章績效考評與績效管理-預(yù)覽頁
【正文】 化管理指標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的愿景目標(biāo)的工具。2,指 標(biāo) 的 可 操 作 性a即指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。把公司戰(zhàn)略一步步、各側(cè)面地分解到個人平衡計分法產(chǎn)生背景信息時代對企業(yè)提出了全方位的挑戰(zhàn)更重視無形資產(chǎn)和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力；更注重測量企業(yè)未來為顧客創(chuàng)造價值；更關(guān)注企業(yè)長期價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素；更關(guān)心影響未來財務(wù)業(yè)績的非財務(wù)驅(qū)動因素；平衡計分法產(chǎn)生創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特Kaplan) 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)Norton)平衡計分法的設(shè)計思想1協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；2鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；3凝聚組織，增加溝通； 因此，在設(shè)計平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標(biāo)1指標(biāo)設(shè)計必須精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；揭示相互之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財務(wù)目標(biāo)的。2是獲得指導(dǎo)，提高績效的過程；3輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實現(xiàn)績效目標(biāo)，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差；4通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)過程，強(qiáng)調(diào)重點，推動員工努力去達(dá)成目標(biāo)。這一方法的基本過程是，先由基層考評小組推薦，然后進(jìn)行學(xué)科(專業(yè))考核小組初評，再由評定分委員會評議投票，最后由評定總委員會審定。（3） 配對比較法配對比較法就是將被考核者進(jìn)行兩兩逐對比較，比較中認(rèn)為績效更好的得1分，績效不如比較對象的得0分。以達(dá)到改善被評價者工作行為、提高工作續(xù)效的目的。企業(yè)在獎勵員工方面常犯的錯誤需要有更好的結(jié)果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標(biāo)的方法；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；提倡忠誠，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨行的人；需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預(yù)算增幅，來獎勵那些將資源耗得精光的職員；要求團(tuán)隊合作，但卻只獎勵團(tuán)隊中的個別人而犧牲了其他人；需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的人 績效溝通不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果；績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機(jī)會；把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未來工作的改進(jìn)點；主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次。尤其是在企業(yè)職能部門的考核中，這個現(xiàn)象就更為突出了。 在企業(yè)的績效管理中，不斷地識別短板，有效的針對這塊短板設(shè)置考核指標(biāo)，非常重要。找錯了，不僅無法解決問題，更不可能提升績效。有時我們的解決方案可以很好的解決現(xiàn)在的問題，但也有可能會帶來一些無法解決的新問題，所以在選擇解決方案時，需要充分地估計到未來會發(fā)生的新問題當(dāng)短板得到了提升，系統(tǒng)的整體績效也得到了相應(yīng)的提升。我們平常在劃分部門與崗位的職責(zé)時，需要注意職責(zé)不能重疊，也不能留有空白。就像我們蓋一棟樓一樣，如果基礎(chǔ)打不好，這幢樓必然就不牢靠。但是在實踐中發(fā)現(xiàn)一個問題，就是企業(yè)的很多部門共同負(fù)責(zé)時，結(jié)果就是誰都不負(fù)責(zé)。輪到哪個部門負(fù)責(zé)時，必須組織大家一起為這件事情出力。 許多企業(yè)的考核走進(jìn)了一個誤區(qū)：單一發(fā)展量化考核。所以說，在量化考核的同時，也增加對態(tài)度的考核才是真正的上策！被很多企業(yè)所拋棄的，如“正確性、貢獻(xiàn)度、積極性、協(xié)調(diào)性、知識技能、理解力、進(jìn)取心”等不能被完全量化的部分，有必要運用到考核中。因為傳統(tǒng)的態(tài)度考核存在著一定的弊端，例如評價人的尺度不同、橫向之間沒有可比性等等。這樣，態(tài)度考核就更具有針對性。 這樣，通過將態(tài)度考核細(xì)化并與量化考核密切結(jié)合，績效考核就具有了很好的操作性。如何平衡基礎(chǔ)工作與整體業(yè)績、對下屬的基礎(chǔ)工作和整體業(yè)績進(jìn)行考評，這已成為困擾許多管理者的重大問題。顯性績效是工作要求的重點，對工作的評價首先關(guān)注的就是這部分?！ 『苊黠@，顯性業(yè)績做好了，工作的整體績效就會很好。所以，顯性業(yè)績是實現(xiàn)整體績效的充分條件，而基礎(chǔ)績效是實現(xiàn)整體績效的必要條件。 對主要部分的考核模式 對于主要部分的績效，要求它們不斷提高，越高越好，它們符合目標(biāo)管理的條件，因此可以采用目標(biāo)管理的方法。績效與薪酬績效與薪酬如何關(guān)聯(lián) 要做到績效與薪酬較好的結(jié)合，一方面薪酬應(yīng)該具備一些必須的原則，另一方面績效薪酬要在薪酬總額中占一定的比例?！ 】冃匠暝谛匠昕傤~中占多大的比例，需要企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展與行業(yè)實際狀況來決定。而這些人的可替換成本是比較高的?！ ∧壳埃S多企業(yè)的績效與月度、季度的薪酬不進(jìn)行掛鉤，考核成績在年底發(fā)獎金、調(diào)整薪級的時候使用。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)該采取不同的薪酬模式，但都要與績效緊密結(jié)合。不完全關(guān)聯(lián)的優(yōu)點 考核結(jié)果通過一定的時間跨度與工資掛鉤，能減弱員工將績效換算成工資的想法，使績效考核真正做到評價工作的
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