第四章績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理-預(yù)覽頁
【正文】 化管理指標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的愿景目標(biāo)的工具。2,指 標(biāo) 的 可 操 作 性a即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。把公司戰(zhàn)略一步步、各側(cè)面地分解到個(gè)人平衡計(jì)分法產(chǎn)生背景信息時(shí)代對(duì)企業(yè)提出了全方位的挑戰(zhàn)更重視無形資產(chǎn)和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力；更注重測(cè)量企業(yè)未來為顧客創(chuàng)造價(jià)值；更關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素；更關(guān)心影響未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素；平衡計(jì)分法產(chǎn)生創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特Kaplan) 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)Norton)平衡計(jì)分法的設(shè)計(jì)思想1協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；2鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；3凝聚組織，增加溝通； 因此，在設(shè)計(jì)平衡記分卡時(shí)，管理者必須選擇一套指標(biāo)1指標(biāo)設(shè)計(jì)必須精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；揭示相互之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。2是獲得指導(dǎo)，提高績(jī)效的過程；3輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差；4通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，推動(dòng)員工努力去達(dá)成目標(biāo)。這一方法的基本過程是，先由基層考評(píng)小組推薦，然后進(jìn)行學(xué)科(專業(yè))考核小組初評(píng)，再由評(píng)定分委員會(huì)評(píng)議投票，最后由評(píng)定總委員會(huì)審定。（3） 配對(duì)比較法配對(duì)比較法就是將被考核者進(jìn)行兩兩逐對(duì)比較，比較中認(rèn)為績(jī)效更好的得1分，績(jī)效不如比較對(duì)象的得0分。以達(dá)到改善被評(píng)價(jià)者工作行為、提高工作續(xù)效的目的。企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面常犯的錯(cuò)誤需要有更好的結(jié)果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)看來最忙、工作最久的人；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；希望對(duì)問題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法；需要事情簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；提倡忠誠(chéng)，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些會(huì)抱怨且光說不練的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人；需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預(yù)算增幅，來獎(jiǎng)勵(lì)那些將資源耗得精光的職員；要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻只獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別人而犧牲了其他人；需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的人 績(jī)效溝通不能把績(jī)效溝通僅僅看作是反饋評(píng)價(jià)結(jié)果；績(jī)效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績(jī)效的又一個(gè)機(jī)會(huì)；把績(jī)效溝通看作是對(duì)前期工作的回顧，并在其中找到對(duì)未來工作的改進(jìn)點(diǎn)；主管與下屬正式的績(jī)效溝通至少每季度一次。尤其是在企業(yè)職能部門的考核中，這個(gè)現(xiàn)象就更為突出了。 在企業(yè)的績(jī)效管理中，不斷地識(shí)別短板，有效的針對(duì)這塊短板設(shè)置考核指標(biāo)，非常重要。找錯(cuò)了，不僅無法解決問題，更不可能提升績(jī)效。有時(shí)我們的解決方案可以很好的解決現(xiàn)在的問題，但也有可能會(huì)帶來一些無法解決的新問題，所以在選擇解決方案時(shí)，需要充分地估計(jì)到未來會(huì)發(fā)生的新問題當(dāng)短板得到了提升，系統(tǒng)的整體績(jī)效也得到了相應(yīng)的提升。我們平常在劃分部門與崗位的職責(zé)時(shí)，需要注意職責(zé)不能重疊，也不能留有空白。就像我們蓋一棟樓一樣，如果基礎(chǔ)打不好，這幢樓必然就不牢靠。但是在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，就是企業(yè)的很多部門共同負(fù)責(zé)時(shí)，結(jié)果就是誰都不負(fù)責(zé)。輪到哪個(gè)部門負(fù)責(zé)時(shí)，必須組織大家一起為這件事情出力。 許多企業(yè)的考核走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)：?jiǎn)我话l(fā)展量化考核。所以說，在量化考核的同時(shí)，也增加對(duì)態(tài)度的考核才是真正的上策！被很多企業(yè)所拋棄的，如“正確性、貢獻(xiàn)度、積極性、協(xié)調(diào)性、知識(shí)技能、理解力、進(jìn)取心”等不能被完全量化的部分，有必要運(yùn)用到考核中。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的態(tài)度考核存在著一定的弊端，例如評(píng)價(jià)人的尺度不同、橫向之間沒有可比性等等。這樣，態(tài)度考核就更具有針對(duì)性?！ ∵@樣，通過將態(tài)度考核細(xì)化并與量化考核密切結(jié)合，績(jī)效考核就具有了很好的操作性。如何平衡基礎(chǔ)工作與整體業(yè)績(jī)、對(duì)下屬的基礎(chǔ)工作和整體業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，這已成為困擾許多管理者的重大問題。顯性績(jī)效是工作要求的重點(diǎn)，對(duì)工作的評(píng)價(jià)首先關(guān)注的就是這部分?！ 『苊黠@，顯性業(yè)績(jī)做好了，工作的整體績(jī)效就會(huì)很好。所以，顯性業(yè)績(jī)是實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效的充分條件，而基礎(chǔ)績(jī)效是實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效的必要條件。 對(duì)主要部分的考核模式 對(duì)于主要部分的績(jī)效，要求它們不斷提高，越高越好，它們符合目標(biāo)管理的條件，因此可以采用目標(biāo)管理的方法?？?jī)效與薪酬績(jī)效與薪酬如何關(guān)聯(lián) 要做到績(jī)效與薪酬較好的結(jié)合，一方面薪酬應(yīng)該具備一些必須的原則，另一方面績(jī)效薪酬要在薪酬總額中占一定的比例?！ 】?jī)效薪酬在薪酬總額中占多大的比例，需要企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展與行業(yè)實(shí)際狀況來決定。而這些人的可替換成本是比較高的?！ ∧壳?，許多企業(yè)的績(jī)效與月度、季度的薪酬不進(jìn)行掛鉤，考核成績(jī)?cè)谀甑装l(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)整薪級(jí)的時(shí)候使用。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)該采取不同的薪酬模式，但都要與績(jī)效緊密結(jié)合。不完全關(guān)聯(lián)的優(yōu)點(diǎn) 考核結(jié)果通過一定的時(shí)間跨度與工資掛鉤，能減弱員工將績(jī)效換算成工資的想法，使績(jī)效考核真正做到評(píng)價(jià)工作的
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