阿華包裝印務(wù)班組長(zhǎng)培訓(xùn)課堂-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 各種各樣，但科學(xué)地編制計(jì)劃所遵循的步驟卻具有普遍性。 首先管理者應(yīng)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)做一個(gè)掃描，確定的能夠取得成功的機(jī)會(huì)。除此之外，還要確定為達(dá)到這一成果，需要做哪些工作，重點(diǎn)在哪里，如何運(yùn)用戰(zhàn)略、程序、規(guī)章、預(yù)算等計(jì)劃形式網(wǎng)絡(luò)去完成計(jì)劃工作的任務(wù)等等。計(jì)劃是對(duì)未來(lái)?xiàng)l件的一種“情景模擬”，計(jì)劃的這個(gè)工作步驟就是要確定這種“情景”所處的狀態(tài)和環(huán)境。所謂異途，就是不同的途徑、不同的解決方式和方法。 確定了備擇方案后就要根據(jù)計(jì)劃的目標(biāo)和前提條件，通過(guò)考察、分析來(lái)對(duì)各種備擇方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。這一步的工作完全建立在前四步的工作基礎(chǔ)之上。幾乎所有的總計(jì)劃都需要派生計(jì)劃的支持保證，完成派生計(jì)劃是實(shí)施總計(jì)劃的基礎(chǔ)。計(jì)劃工作最后還包括實(shí)施計(jì)劃，以及觀察計(jì)劃實(shí)施過(guò)程是否正常，有無(wú)障礙出現(xiàn)，為了按照計(jì)劃要求執(zhí)行方案，管理人員必須進(jìn)行一系列的決策。 為了有效的實(shí)施計(jì)劃，還必須制定后續(xù)程度和控制機(jī)制。管理者在制定計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃活動(dòng)越遠(yuǎn)，前提條件越難確定。 運(yùn)籌學(xué)法 。幾乎每個(gè)管理人員都要制定利潤(rùn)計(jì)劃，盈虧平衡分析對(duì)于制定利潤(rùn)計(jì)劃非常有用。 ? 5 投入產(chǎn)出分析 投入產(chǎn)出分析是本世紀(jì) 40年代由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家列昂節(jié)夫首先提出的。首先要根據(jù)某一年份的實(shí)際統(tǒng)計(jì)資料求出各部門之間的一定比例，編制投入產(chǎn)出表；然后計(jì)算各部門之間的直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù) (合計(jì)便是完全消耗系數(shù) )；進(jìn)一步根據(jù)某些部門對(duì)最終產(chǎn)品的要求，算出各部門應(yīng)達(dá)到的狀況，據(jù)此編制綜合計(jì)劃。這里講的問(wèn)題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問(wèn)題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問(wèn)題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問(wèn)題，在此，問(wèn)題是個(gè)中性詞。此外，還要分清楚有些事情屬于常見(jiàn)問(wèn)題的首次出現(xiàn)，還有些事情過(guò)去沒(méi)有遇到，因此在規(guī)章制度中沒(méi)有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對(duì)計(jì)劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。例如最近一段時(shí)間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。班組長(zhǎng)一級(jí)的計(jì)劃，一般來(lái)說(shuō)屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說(shuō)明結(jié)果。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元?dú)馊亢谋M，以保持可持續(xù)發(fā)展。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見(jiàn)，所以既然想集思廣益，就要號(hào)召員工充分地發(fā)表意見(jiàn)，把心里想說(shuō)的都說(shuō)出來(lái)。如果提倡民工不回家過(guò)春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。 ? 2．員工的參與度 (圖 31 員工的參與度 ) ? ? 如圖 3－ 1所示，決策的認(rèn)可度表示員工對(duì)決策的關(guān)心程度，決策質(zhì)量表示決策對(duì)班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。例如班組要買一臺(tái)新機(jī)器，這臺(tái)機(jī)器只有少數(shù)幾個(gè)人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺(tái)機(jī)器，對(duì)這件事情就沒(méi)有必要整個(gè)班組進(jìn)行討論，與使用這臺(tái)機(jī)器的員工商量一下即可。例如分配制度的改革，整個(gè)班組計(jì)劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。 ? □班組的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級(jí)改造，由于這一改造影響到班組的每一個(gè)成員，所以班組長(zhǎng)召集全班組成員進(jìn)行集體研討。計(jì)劃擬定之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種情況： ? ◆三個(gè)草案或者五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定計(jì)劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好； ? ◆草案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以待實(shí)現(xiàn)； ? ◆幾種草案都不好，但只能實(shí)行幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出一個(gè)相對(duì)較好的草案。如圖 3－ 2所示： ? 縱軸是失效率，橫軸是過(guò)程。后期的失效率又會(huì)升高，因?yàn)橛?jì)劃已經(jīng)老化，需要被新的計(jì)劃所取代。班組長(zhǎng)的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問(wèn)下級(jí)認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過(guò)程中無(wú)論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會(huì)有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。古人云“峰谷并存”，意在說(shuō)明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來(lái)表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正?，F(xiàn)象。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對(duì)過(guò)硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。英國(guó)政論家帕金森說(shuō)過(guò)，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進(jìn)。在科技飛速發(fā)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過(guò)自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。 ? 2．控制和駕馭局面 ? 對(duì)整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會(huì)控制和駕馭。對(duì)待班組內(nèi)的沖突，班組長(zhǎng)既不能視而不見(jiàn)，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的辦法控制和解決。 ? 俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。
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