【正文】 中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長的反問不僅能充分調(diào)動(dòng)了下級(jí)的積極性，而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。 ? 2．改變計(jì)劃的原則 ? ◆積極原則 ? 所謂積極原則是指既然有不適合實(shí)際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。 ? 無論遇到哪種情況，班組長在計(jì)劃制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。 ? 【 自檢 】 ? 請(qǐng)你判斷以下說法的正誤。 ? ◆低認(rèn)可，低質(zhì)量 ? Ⅲ 象限稱之為雙低，即低認(rèn)可，低質(zhì)量，也就是說員工對(duì)這項(xiàng)決策不是很關(guān)心，而且決策對(duì)班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。 ? ◆ 排斥性原則 ? 排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。 管理大師比德 ? 2．查找影響問題的主要原因 ? 這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程。 如何做好計(jì)劃 ? 在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計(jì)劃。為了獲利，總成本一定不能超過總收益。為提高計(jì)劃的有效性，可以采用滾動(dòng)計(jì)劃，在滾動(dòng)計(jì)劃中，采用遠(yuǎn)粗近細(xì)的方法，即把近期的詳細(xì)計(jì)劃和遠(yuǎn)期的粗略計(jì)劃結(jié)合在一起，在近期計(jì)劃完成后，再根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的情況和新的環(huán)境變化逐步細(xì)化并修正遠(yuǎn)期的計(jì)劃。執(zhí)行方案需要組織中所有成員相互協(xié)調(diào)與配合。為了保持計(jì)劃的靈活性，選擇的結(jié)果往往可能會(huì)選擇兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的方案，并且決定首先采取哪個(gè)方案，并將其余的方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，作為后備方案。因此，計(jì)劃的下一步工作就是要找出一種解決方案。 3 、確定前提條件。管理者在編制各類計(jì)劃時(shí)，都可遵循如下圖所示的步驟。 這樣可分成高層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃和基層管理計(jì)劃。應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)以尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃，稱為戰(zhàn)略計(jì)劃。 管理者所有其它的管理職能都是進(jìn)行調(diào)配以實(shí)施計(jì)劃，并以此引導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略是計(jì)劃中間層次的內(nèi)容，是連接目標(biāo)和具體計(jì)劃間的橋梁。我們經(jīng)常會(huì)為自己制定一些個(gè)人計(jì)劃，例如一學(xué)期的學(xué)習(xí)計(jì)劃、搬遷計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃等等。 ?項(xiàng)目越大，涉及的人員越多，成本越大，風(fēng)險(xiǎn)越高。 –積極式工作 計(jì)劃式主動(dòng)管理。 ?人員穩(wěn)定性強(qiáng)，工作繼承性強(qiáng)。 組織的目標(biāo)。計(jì)劃中的目標(biāo)和戰(zhàn)略必須經(jīng)過逐層展開并發(fā)展成為各層次的具體計(jì)劃，才能有效組織和協(xié)調(diào)各類資源為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。 計(jì)劃的首要性原理涉及計(jì)劃的重要性，因?yàn)樗诼?lián)結(jié)其它所有的管理職能中處于中心地位。 按計(jì)劃的期限劃分。 按計(jì)劃的明確性程度劃分 這樣可分為指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃。從組織的橫向?qū)用婵?，組織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計(jì)劃。 首先管理者應(yīng)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)做一個(gè)掃描，確定的能夠取得成功的機(jī)會(huì)。計(jì)劃是對(duì)未來?xiàng)l件的一種“情景模擬”，計(jì)劃的這個(gè)工作步驟就是要確定這種“情景”所處的狀態(tài)和環(huán)境。 確定了備擇方案后就要根據(jù)計(jì)劃的目標(biāo)和前提條件，通過考察、分析來對(duì)各種備擇方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。幾乎所有的總計(jì)劃都需要派生計(jì)劃的支持保證，完成派生計(jì)劃是實(shí)施總計(jì)劃的基礎(chǔ)。 為了有效的實(shí)施計(jì)劃，還必須制定后續(xù)程度和控制機(jī)制。 運(yùn)籌學(xué)法 。 ? 5 投入產(chǎn)出分析 投入產(chǎn)出分析是本世紀(jì) 40年代由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家列昂節(jié)夫首先提出的。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個(gè)中性詞。例如最近一段時(shí)間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元?dú)馊亢谋M，以保持可持續(xù)發(fā)展。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。例如班組要買一臺(tái)新機(jī)器，這臺(tái)機(jī)器只有少數(shù)幾個(gè)人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺(tái)機(jī)器，對(duì)這件事情就沒有必要整個(gè)班組進(jìn)行討論，與使用這臺(tái)機(jī)器的員工商量一下即可。 ? □班組的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級(jí)改造，由于這一改造影響到班組的每一個(gè)成員，所以班組長召集全班組成員進(jìn)行集體研討。如圖 3－ 2所示： ? 縱軸是失效率，橫軸是過程。班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重大經(jīng)營活動(dòng)的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會(huì)有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對(duì)過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。英國政論家帕金森說過，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進(jìn)。 ? 2．控制和駕馭局面 ? 對(duì)整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會(huì)控制和駕馭。 ? 俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。