【正文】 中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長的反問不僅能充分調(diào)動了下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。 ? 2．改變計劃的原則 ? ◆積極原則 ? 所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。 ? 無論遇到哪種情況，班組長在計劃制定時都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。 ? 【 自檢 】 ? 請你判斷以下說法的正誤。 ? ◆低認(rèn)可，低質(zhì)量 ? Ⅲ 象限稱之為雙低，即低認(rèn)可，低質(zhì)量，也就是說員工對這項決策不是很關(guān)心，而且決策對班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。 ? ◆ 排斥性原則 ? 排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。 管理大師比德 ? 2．查找影響問題的主要原因 ? 這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診的過程。 如何做好計劃 ? 在實踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數(shù)點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計劃。為了獲利，總成本一定不能超過總收益。為提高計劃的有效性，可以采用滾動計劃，在滾動計劃中，采用遠(yuǎn)粗近細(xì)的方法，即把近期的詳細(xì)計劃和遠(yuǎn)期的粗略計劃結(jié)合在一起，在近期計劃完成后，再根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的情況和新的環(huán)境變化逐步細(xì)化并修正遠(yuǎn)期的計劃。執(zhí)行方案需要組織中所有成員相互協(xié)調(diào)與配合。為了保持計劃的靈活性，選擇的結(jié)果往往可能會選擇兩個甚至兩個以上的方案，并且決定首先采取哪個方案，并將其余的方案也進行細(xì)化和完善，作為后備方案。因此，計劃的下一步工作就是要找出一種解決方案。 3 、確定前提條件。管理者在編制各類計劃時，都可遵循如下圖所示的步驟。 這樣可分成高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃。應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)以尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，稱為戰(zhàn)略計劃。 管理者所有其它的管理職能都是進行調(diào)配以實施計劃，并以此引導(dǎo)目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略是計劃中間層次的內(nèi)容，是連接目標(biāo)和具體計劃間的橋梁。我們經(jīng)常會為自己制定一些個人計劃，例如一學(xué)期的學(xué)習(xí)計劃、搬遷計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃等等。 ?項目越大，涉及的人員越多，成本越大，風(fēng)險越高。 –積極式工作 計劃式主動管理。 ?人員穩(wěn)定性強，工作繼承性強。 組織的目標(biāo)。計劃中的目標(biāo)和戰(zhàn)略必須經(jīng)過逐層展開并發(fā)展成為各層次的具體計劃，才能有效組織和協(xié)調(diào)各類資源為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。 計劃的首要性原理涉及計劃的重要性，因為它在聯(lián)結(jié)其它所有的管理職能中處于中心地位。 按計劃的期限劃分。 按計劃的明確性程度劃分 這樣可分為指導(dǎo)性計劃和具體計劃。從組織的橫向?qū)用婵?，組織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。 首先管理者應(yīng)對環(huán)境中的機會做一個掃描，確定的能夠取得成功的機會。計劃是對未來條件的一種“情景模擬”，計劃的這個工作步驟就是要確定這種“情景”所處的狀態(tài)和環(huán)境。 確定了備擇方案后就要根據(jù)計劃的目標(biāo)和前提條件，通過考察、分析來對各種備擇方案進行評價。幾乎所有的總計劃都需要派生計劃的支持保證，完成派生計劃是實施總計劃的基礎(chǔ)。 為了有效的實施計劃，還必須制定后續(xù)程度和控制機制。 運籌學(xué)法 。 ? 5 投入產(chǎn)出分析 投入產(chǎn)出分析是本世紀(jì) 40年代由美國經(jīng)濟學(xué)家列昂節(jié)夫首先提出的。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級給你下達了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。此外，確立目標(biāo)時要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元氣全部耗盡，以保持可持續(xù)發(fā)展。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數(shù)幾個人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進行討論，與使用這臺機器的員工商量一下即可。 ? □班組的生產(chǎn)線要進行技術(shù)升級改造，由于這一改造影響到班組的每一個成員，所以班組長召集全班組成員進行集體研討。如圖 3－ 2所示： ? 縱軸是失效率，橫軸是過程。班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。隨著改革的深入、機構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。英國政論家帕金森說過，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進。 ? 2．控制和駕馭局面 ? 對整個班組的局面，管理者要學(xué)會控制和駕馭。 ? 俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。