戰(zhàn)略管理會計業(yè)績評價的理論與方法-預覽頁
【正文】 致性，即它們在企業(yè)這一資源的利用上是為了實現(xiàn)自己的目標。 而激勵作為人的一種內(nèi)心活動 ， 起著激發(fā) 、 驅(qū)動和強化人的行為的作用 。 第二節(jié) 業(yè)績評價指標、評價標準及評價標準的確定方法 業(yè)績評價指標體系是業(yè)績評價系統(tǒng)的核心部分。這幾個原則中，第一個原則是最重要的。 多指標評價考慮了企業(yè)經(jīng)營過程中的目標多元性，從多個側面來考察企業(yè)的業(yè)績和管理者的貢獻，更加綜合地反映經(jīng)營業(yè)績。 外部指標與內(nèi)部指標相比更為客觀 ， 它反映外部利益相關者對企業(yè)的評價 ， 不易受到內(nèi)部人員的控制 ， 但缺陷是外部的利益相關者不能完全了解企業(yè)的實際情況 ， 有可能做出錯誤的判斷和選擇 。 非財務指標評價的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1） 更適用于現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境 。財務指標受會計確認、計量等方面的限制，對管理者的許多工作無法衡量，如管理者在創(chuàng)造和諧的員工關系，良好的顧客關系，樹立良好的企業(yè)形象，建立快速、高效的營銷網(wǎng)絡等方面的努力對于企業(yè)的長期健康發(fā)展有很大幫助，這些因素只能通過一些非財務指標來加以衡量。一方面這需要企業(yè)管理當局要注意收集和整理生產(chǎn)經(jīng)營活動中的非財務信息，另一方面如何把非財務指標的改善值進行定量的計量或如何尋找到非財務指標與財務指標之間的關系，用財務指標來間接的衡量非財務指標，是將非財務指標成功引入業(yè)績評價的關鍵。 歷史標準 歷史標準是以企業(yè)的前一年度或前幾個年度的平均值或最佳值作為評價標準，以確定當前年度的業(yè)績。預算標準主觀性較大，人為因素較強，但如果預算是建立在對未來的合理預期上，制定得科學合理的話，應該是一種好的標準，會有很強的激勵效果。它是以一定時期一定范圍內(nèi)的同類企業(yè)作為樣本，采用一定的方法，對相關數(shù)據(jù)進行測算而得出的平均值，比公認標準更接近企業(yè)的實際情況，一個行業(yè)往往有相似的經(jīng)營環(huán)境，具有較強的可比性。（ 2）調(diào)查行業(yè)中的領先企業(yè)或競爭企業(yè)的業(yè)績水平，掌握他們的優(yōu)勢所在。作為一項評價標準，標桿瞄準最大的不足就是信息的不完全，對于外部標準的獲得，有時需要花費很大的費用，有時根本無法取得。匯豐預先制訂的目標是在五年內(nèi)使股東回報最少上升一倍，這是一種預算標準，是絕對標準。具體做法是通過與以下三項進行比較，即（ 1）九家與匯豐地位相若的銀行；（ 2）美國、英國、歐洲大陸及遠東區(qū)（但不包括上述第一項的銀行）的最大五家銀行；（ 3）摩根斯坦利資金國際編制的世界指數(shù)所包羅的銀行，但不包括上述第一及第二項的銀行。以兩種標準的結合來確立管理者業(yè)績評價的評價標準能夠更準確地反映剔除不可控因素后的企業(yè)管理者對企業(yè)業(yè)績所作的貢獻。大致來說，非財務指標的設計可以用下圖來表示。 財務指標既包括傳統(tǒng)的成本 、 收入 、 利潤 、 生產(chǎn)率和投資報酬率等 ， 也包括近年來流行的經(jīng)濟附加值 （ EVA） 。 顧客保持率：可以用交易若干次以上的顧客數(shù)目占顧客總數(shù)的比率衡量 。 （ 3） 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程方面指標 生產(chǎn)周期效率： 次品率 、 廢品率 一次完工率 廢料率 返工率 安全性：可用事故 、 人身傷亡次數(shù)等來衡量 。 確定各部分以及各指標的權重 ， 各部分和各指標在企業(yè)戰(zhàn)略中所處的地位決定了它們的權重 。 平衡記分卡使得財務與非財務計量融為一體 ，共同成為企業(yè)信息系統(tǒng)的一部分 。這樣各角度的計量就有機地結合起來了。如 20世紀 80年代時，日本的產(chǎn)品質(zhì)量比美國的高，質(zhì)量就成為美國企業(yè)成功的戰(zhàn)略因素，但到了 20世紀 90年代，美國產(chǎn)品的質(zhì)量普遍提高，這時就需要尋找新的可以提高顧客價值并有別于競爭者的戰(zhàn)略因素。 平衡記分卡只是提供了一種思路 ， 構建了一種計量框架 ， 而不是一種普遍適用的指標體系 ， 各企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理要求和外部環(huán)境特點來選取不同的角度和指標進行平衡記分卡的設計
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