【正文】 質(zhì)較低、價格更低。只有第三個層次 —— 忠誠度，才是一個超強品牌所擁有的特質(zhì)，品牌忠誠度可以抵御相當(dāng)強的市場風(fēng)險并持續(xù)促銷商品。 質(zhì)量是怎么來的 第二章 品質(zhì)的重要性 質(zhì)量可以興國 質(zhì)量可以興廠 質(zhì)量可以興家 質(zhì)量可以興人 日本 質(zhì)量興國 日本產(chǎn)品在 40年代時質(zhì)量低劣 ， 但 50年代后 ， 日本確立了 質(zhì)量興國和教育立國 的戰(zhàn)略方針 。 不到半個世紀(jì) ， 日本的汽車 、 鋼鐵 、 電子 、 家電 、 照相機 等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過美歐國家 ， 位居世界前列 ， “ 日本制造 ” 已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 ， 日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟強國 。 人們曾稱他為 “ 統(tǒng)計學(xué)大師 ” 、 “ 質(zhì)量管理之父 ” 、 “ 日本經(jīng)濟的救世主 ” 、 “ 美國復(fù)興的導(dǎo)師 ” 、 “ 工業(yè)革命先驅(qū) ” ?? 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上 。 使日本企業(yè)迅速崛起 ， 被稱為 “ 日本企業(yè)之神 ” 。 甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個名為 “ Usa39。 1950年 6月 ， 戴明到達東京 。 ” 所以 ， 當(dāng)他回答 “ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ” 時 ， 便直言相告： “ 不要復(fù)制美國模式 。 戴明接著告訴他們： “ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進 ， 提高是無止境的 。 此后 30年 ， 戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢 ， 日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學(xué)習(xí)會 ” ， 戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖 。 戴明是我們管理的核心 。 1983年 ， 他人選美國工程院 。 自 1980年后 ， 14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽博士學(xué)位 。 德魯克贊美他 。 2022年品牌價值 320億人民幣 . 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū) . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè) . 海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品“ 海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出的 ? 海爾 1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀 。 的檔案。 我國企業(yè)與國外企業(yè)相比在資金，技術(shù)，實力差距較大，惟有在質(zhì)量，成本，服務(wù)上做好，企業(yè)才能立于不敗之地 質(zhì)量 利潤之源 獲取巨額利潤對每一個渴望生存和發(fā)展的公司來說都是至關(guān)重要的，利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了取得更好的利潤，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產(chǎn)能；其二，通過合理安排活動降低成本； 通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來提高公司利潤的方法通常被忽視。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 為制定質(zhì)量政策、目標(biāo)及質(zhì)量計劃而進行的一系列活動所發(fā)生的費用，也包括編寫質(zhì)量手冊、體系文件所發(fā)生的費用。 供應(yīng)商評價費用是指為實施供應(yīng)鏈管理而對供方進行的評價活動費用。 顧客調(diào)查費用是為了掌握顧客的需求所開展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費的費用。 制定和貫徹各項質(zhì)量改進措施計劃，以達到提高產(chǎn)品質(zhì)量或質(zhì)量管理水平而職工的進行活動所發(fā)生的一切費用。 過程控制費用是為質(zhì)量控制和改進現(xiàn)有過程能力的研究和分析制造過程 (包括供應(yīng)商的制造工序 )所需全部時間的費用支出；為有效實施或執(zhí)行質(zhì)量規(guī)劃而對車間工作人員提供技術(shù)指導(dǎo)所需的費用支出；在生產(chǎn)操作過程中自始至終進行控制所支出的費用。 2） 工序檢驗費。 4） 試驗設(shè)備維修費。 3 內(nèi)部損失成本 （ 2535%） 內(nèi)部損失成本是 交貨前因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如返工、復(fù)檢、報廢等等。 指因產(chǎn)品（包括外購、外協(xié)產(chǎn)品物資）無法修復(fù)的缺陷或在經(jīng)濟上不值得修復(fù)而報廢所造成的損失。 指對返工或校正后的產(chǎn)品進行重復(fù)檢查和試驗所發(fā)生的費用。指由于改進質(zhì)量控制方法使產(chǎn)量降低的損失。 指產(chǎn)品質(zhì)量達不到原有精度要求因而降低等 級所造成的損失。它同內(nèi)部損失成本的區(qū)別，在于產(chǎn)品質(zhì)量問題是發(fā)生在發(fā)貨之后。 2） 退貨損失。 4） 降價損失。 6） 返修或挑選費。 質(zhì)量成本與我們每個人都有關(guān)， 認識質(zhì)量成本就要求我們有成本意識 要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質(zhì)量成本在做貢獻，公司也會感謝你的 第三章 品質(zhì)意識理念 樹立正確的品質(zhì)理念 理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。 思想決定行動 企業(yè)流程的研究學(xué)者 佩帕德 和 羅蘭 說 : 絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況 。 不好的品質(zhì)理念 (其實，真正費錢的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免 ) ，不是設(shè)計出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的 （品質(zhì)改善人人有責(zé)） ，需要很高深的知識的才可以掌握 %意味著一個公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了， 100%是不可能完全達到的 不好的品質(zhì)理念 ，象一陣風(fēng)一樣，吹一陣就過去了 ，不可能的事 ，質(zhì)量第二 15…………… 等等 以上說法無疑是對品質(zhì)的誤解，如果以此來對待品質(zhì)， 則品質(zhì)怎能做好哪？ 破除舊的觀念?。?！ 預(yù)防大于治療 —質(zhì)量重在預(yù)防 俗話說：「 預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后 ，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性， 他們不愿意化費少許的錢去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費超過預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！ 下面的列子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認識到預(yù)防的重要性。 有人對主人說： “ 如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！ ” 主人頓時醒悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。傳統(tǒng)的觀念把重點放在產(chǎn)品完工后的檢驗。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦， %差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的 7條生命。 ?無論是工作標(biāo)準(zhǔn)還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)我們都要向 100%合格努力， 99% 還是不夠好。 實際上我們大部分人一直堅持雙重標(biāo)準(zhǔn) ， 一個是生活上追求完美無缺陷的零缺陷標(biāo)準(zhǔn) ， 一個是工作上馬馬虎虎 、 差不多就行的標(biāo)準(zhǔn) 。 ，全面品管，全員參與。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準(zhǔn)？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。這個方法實施后，不良率立刻變成零。 2. 豐田社長認為 “ 其公司最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新， 而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮，不偏不歪，而且要確保每位技術(shù)工人操作繩索時都要無任何偏差 ” 公司的干部會議制度，誰遲到誰受罰，柳傳志違反制度 后 帶頭執(zhí)行規(guī)定。 ” 問 “ 為什么潤滑不夠 ?” 答 “ 因為潤滑泵吸不上油來 。 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題 ， 我們很可能只是換根保險絲草草了事 ， 真正的問題還是沒有解