【正文】 （ 10分鐘） ?促進(jìn)行為： 計(jì)劃期 /施工期 ?阻礙行為： 計(jì)劃期 /施工期 行為描述及促進(jìn)作用 想法（管理者） /感受（下屬） 四種管理職能之一 可以做哪些改進(jìn) 行為描述及阻礙作用 想法（管理者） /感受（下屬） 四種管理職能之一 可以做哪些改進(jìn) 調(diào)整管理行為，改進(jìn)管理業(yè)績 選擇需要調(diào)整的具體行為時(shí)，要考慮： ? 時(shí)效性：馬上就能做的行為 ? 經(jīng)常性：在實(shí)際工作中經(jīng)常要用到的行為 ? 實(shí)際性：與自己在管理中所面臨的問題直接相關(guān)， 行為調(diào)整能對(duì)他人行為和工作業(yè)績產(chǎn)生 可以客觀衡量的影響 ? 重要性：行為調(diào)整所帶來的正面影響最大 ? 現(xiàn)實(shí)性：能夠被當(dāng)前的組織文化和氛圍所容忍 修煉 2：用人所長 “著眼長處”的用人思維 卓有成效的管理者懂得如何充分發(fā)揮 人的一切優(yōu)勢。 ? 渴望友誼 ? 喜歡合作而不是競爭的環(huán)境 ? 渴望彼此良好的溝通和相互理解 親和動(dòng)機(jī)（需要） 管理者職業(yè)動(dòng)機(jī)模型 成就 高 中 親和 權(quán)力 管理行為與管理業(yè)績 管理者的業(yè)績受管理行為的直接影響（管理者對(duì) 下屬工作的影響是通過其行為，而不是通過想法 和愿望實(shí)現(xiàn)的。 ? 管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成 得 更有成效 的 過程 。又經(jīng)過 半年的努力，他對(duì)影響別人去做好工作仍然沒有起色。每次抓項(xiàng)目，他都根據(jù)以前當(dāng)銷售人員的成功作法，在腦子里分析一下該項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，以及需要公司內(nèi)部哪些資源支持，然后身先士卒，并要求下屬作為資源積極配合他 “ 攻項(xiàng)目 ” 。卓有成效管理者的 項(xiàng)修煉 卓有成效管理者的 4項(xiàng)修煉 轉(zhuǎn)換角色 用人所長 理性決策 有效溝通 修煉 1：轉(zhuǎn)換角色 例： W君 W君是一個(gè)非常成功的銷售人員，一年前被提升為辦事處主管，負(fù)責(zé)管理銷售人員。在接下來的時(shí)間里，他更加發(fā)奮工作，事必躬親，辦事處 90%的項(xiàng)目是他親自抓的。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)于是找 W君談話，請(qǐng)他 注意下屬們的感受，注意調(diào)動(dòng)他們的積極性。因此，通過別人完成任務(wù)是一個(gè)管理者的 核心職責(zé)。 ? 喜歡承擔(dān)責(zé)任 ? 喜歡競爭性和重視地位的環(huán)境 ? 關(guān)心威望和獲得對(duì)其他人的影響力 權(quán)力動(dòng)機(jī)（需要） 建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。 管理行為 下屬行為 管理業(yè)績 組織績效 模擬體驗(yàn)活動(dòng)：筑塔工程 本項(xiàng)活動(dòng)的目的是對(duì)管理者和下屬在模擬活動(dòng)中的行 為互動(dòng)和相應(yīng)的結(jié)果進(jìn)行歸納總結(jié)，認(rèn)識(shí)管理者行為 對(duì)下屬的影響及管理者行為與管理業(yè)績之間的關(guān)系。 案例分析： 狀況評(píng)估（ 10分鐘） “狀況評(píng)估”技術(shù) 找出有關(guān)事項(xiàng) 將有關(guān)事項(xiàng)分解為 可以管理的部分 設(shè)定優(yōu)先次序 計(jì)劃事項(xiàng)的解決 將有關(guān)事項(xiàng)分解 ? 如果面對(duì)的是對(duì)問題的模糊的一般性敘述，或是一群有關(guān)事 項(xiàng)的 “ 混合物 ” 以一種狀況出現(xiàn)的話，那么在我們了解問題 的確切含義之前，我們對(duì)這個(gè)狀況就無法有效處理。我們定義問題的方法， 是使用“偏離情況敘述”。 ? 源自“共同原因”的變異： ? 盡管它們的影響不同，但在整個(gè)過程中卻總是存在的 ? 個(gè)別地對(duì)變異有些小影響 ? 合起來對(duì)變異有較大影響 ? 源自“特殊原因”的變異： ? 并不總是在過程中存在，只是偶爾出現(xiàn) ? 來自于一般過程之外 ? 對(duì)總體變異有或大或小的影響，但比任何單一的共同原因 對(duì)變異的影響要大得多 原因分析的策略 ? 共同原因和特殊原因引發(fā)的變異是不同的，需要我們運(yùn)用不 同的管理方法來 分別處理。 ? 處理變異時(shí)，首先應(yīng)去查找特殊原因。如果我們企圖在除去特殊原因之前先查找共同 原因，將由于錯(cuò)誤的導(dǎo)向而浪費(fèi)大量時(shí)間和精力。對(duì)每 一個(gè)可能的原因，我們都要問：“如果它是問題的 真正原因，如何解釋問題的每一個(gè)層面呢？”。決策分析的目的，便是要找出需完成的事項(xiàng)，導(dǎo)出完成這些事項(xiàng)所必須具備的特定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估與這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風(fēng)險(xiǎn)。李對(duì)員工們進(jìn)行了非正式的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們比較傾向于兩種方案： （ 1）在一個(gè)有游泳池和球場設(shè)施的山谷中野餐；（ 2）在市里的酒店舉行餐舞會(huì)。 李估計(jì)下雨的概率有 30%。除了天氣以外， 李的決定中還存在許多不確定性因素，如出席率、成本等?？傊?，即使出席率和成本存 在一些不確定性，對(duì)最終結(jié)局都不會(huì)有太大影響。對(duì)方希望付給她 30萬美圓以達(dá)成庭 外和解。她覺得自己對(duì)這場事故也有一小部分責(zé)任，雖然相 對(duì)來說她是無辜的，而且受到的傷害也更大。因此李的決定取決于他第一個(gè)職位的性質(zhì)和工作地 點(diǎn)。但是 每家公司都將可能的職位縮小到兩種。（ A圖） 用語言描述，可以回答問題， 不能使用手勢比畫。 ? 動(dòng)機(jī)： 需要和欲望影響知覺 ? 期望： 我們感知我們期望感知的東西 ? 感性假設(shè)： 我們所感知的并據(jù)以采取行動(dòng)的， 多是推理和假定 ? 選擇性感知： 為了避免“認(rèn)知失調(diào)”，我們常常 忽視那些明顯的與我們的觀念相矛盾的信息 多大年齡？ 什么動(dòng)物？ 建立“信任”關(guān)系 ? 正直 ? 能力 ? 忠實(shí) ? 一貫 ? 開放 克服防衛(wèi)心理的六種行為 ? 描述： 對(duì)外在事件及內(nèi)在感受以客觀的口氣正確地描述出來， 不帶有評(píng)價(jià)、控訴的味道。 ? 平等： 能肯定別人的優(yōu)點(diǎn)，不擺出高高在上的姿態(tài)，愿意平 等地看待對(duì)方，則對(duì)方會(huì)有安全感。半心半意的呈現(xiàn)會(huì)助長不信任， 并使對(duì)方不情愿向你揭示自己。 同理心式回應(yīng)的使用 ? 同理心式回應(yīng)對(duì)下列情況尤其重要： ?當(dāng)交流互動(dòng)摻雜著強(qiáng)烈的情緒元素 ?當(dāng)人際關(guān)系已變質(zhì)或信任度不高的時(shí)候 ?當(dāng)我們不確定我們是否了解 ?當(dāng)資訊是不熟悉的或太復(fù)雜時(shí) ?當(dāng)我們不確定對(duì)方是否確知我們了解他的意思 ? 同理心式回應(yīng)的功效： ?促進(jìn)交流 ?建立關(guān)系 ?核查理解 ?促進(jìn)對(duì)方自我探索 例：同理心式回應(yīng) 某部門的經(jīng)理對(duì)你說： “我試著讓員工們?cè)谥軙?huì)上提出他們的看法， 但沒有成功。我只好一個(gè)人說。顯然我具備所有必要的資格， 我應(yīng)該申請(qǐng)（生氣的語調(diào)