【正文】 ? 要看學校的特色是否鮮明。 ? 會上得知，教育部打算選擇一部分地方院校進行應用科技大學的轉型試點，以改變地方院校同質化嚴重的傾向。 ? 就我了解的情況來看，可能有以下幾條路徑： ? 一是對以工科為主的地方院校，走應用科技大學的道路，借鑒職業(yè)教育的辦學特色。 ? 長春職業(yè)技術學院馬軍院長把學校定位在了“城市高職”上，要成為與長春市同生共長、同頻共振的高職院校。 ? 看上去，層次好像低了。 ? 由于辦學定位不同，與之相適應的人才培養(yǎng)模式，包括課程設置都會有所變化。 ? 對于研究型大學，可能定位在“師”和“家”，進行精英人才培養(yǎng)。 ? 最近，訪問了北大醫(yī)學院的柯楊校長，她也提到，對于醫(yī)學生而言，老師的榜樣作用體現(xiàn)地最明顯。 ? 我曾參與了“ 2020”計劃評審的一些工作，像科學前沿組的會評、現(xiàn)場考察以及最后一次咨詢委員會會議。 ? 不是所有學校都要把自然科學基金多寡、 SCI論文多少作為衡量教師和學院的標準、或以此作為科研工作的重心。 ? 要“面向大工程”。 ? 第一，大學管理精髓是差異化管理。 ? 他認為， 零基預算只能用在具體的研究項目上，而一個正式的機構是不可能零基的，一定會增加一點或缺少一點。 ? 如此幾上幾下，經(jīng)過充分的雙向互動后再確定下來，以后在此基礎上再進行微調。 ? 第二，院校兩級管理的關鍵又在于放權。 ? 院校兩級管理說到底還在于學校，是一個關乎全局的事。 ? 臺灣政治大學吳思華校長有過擔任商學院院長的經(jīng)歷，他認為， 院長手上如果沒有資源，就不可能去做事。有這個權力，才有影響力。 ? 從今年四月份開始，進行 《 大學的根本 》 調研，關注院校兩級管理和人才培養(yǎng)這兩個主題。 ? 正如大連理工大學李志義副校長所說， 有一段時間我們忘了教育的本質，大學的根本是培養(yǎng)人。 ? 為什么教學改革如此艱難？ ? 我自己的觀點，一是，在評價體系方面，學科建設、科學研究都是硬指標、硬任務。硅谷是斯坦福的畢業(yè)生創(chuàng)造出來的。 ? 一是看投入。 ? 二是，學院院長的主動性沒有完全發(fā)揮出來。 ? 例如，北京大學生命科學學院饒毅院長根據(jù)他自己的經(jīng)歷，直言 他所建議的教學改革的所有步驟，學校都同意。 ? 又如，我們學校陳春聲常務副書記、副校長曾經(jīng)擔任歷史系系主任，從他開始倡導，到幾任系主任的努力，現(xiàn)在幾乎歷史系的每個老師都參與到實踐教學中去。 ? 難能可貴的是，在調研中看到有些院長在人才培養(yǎng)上親力親為。 ? “ 985”大學是可換的院長太多，而地方院校是學科帶頭人不夠。 ? 但是為什么學生還要繼續(xù)在學校學習、生活？ ? 對此，尤西紐斯學院黃伊侶校長給出的答案是： 他們學校對學生的培養(yǎng) 90% beyond the classroom， but inside the college。 ? 因為每個時代的主題不一樣，固定下來不一定好。 ? 因此，沒有必要追求結論是什么，而是把大學文化建設看作是凝聚人心、達成共識的過程。（“交通”：天地交而萬物通，上下交而其志同。 ? 如果一所大學辦得不好，第一要反思是不是行政文化出了問題 。 ? 在 “ 985”、“ 211”這些大項目中，我們從沒有為自己以及自己所在的團隊投過一分錢，所以我們說話就較有公信力 。行政 人員無論什么級別，他的工作就是服務師生 。 ? 這 就決定了大學行政人員這個職業(yè)的要求，就是必須從屬于教學和科研工作，并服務于它 。 ? 行政文化影響學術文化：博士后論文抄襲的例子。 ? 大家應該抱著一種相互尊重、相互欣賞、相互理解的心態(tài)，去發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點、彌合彼此的分歧、寬容對方的過失、理解和尊重人性的弱點 。 ? 記得 89年前一些學校如清華、浙大等試行校長負責制同樣運行得很好 。 ? 對此 ，美國天普大學戴海龍校長對比幾種大學治理模式，直言他 并不知道哪種模式最好，關鍵在人。 ? 在 具體的專業(yè)問題的處理上，只要沒有違反原則，我總是會信任他們，并且尊重分管校領導以及職能部門的意見 。 ? 我 相信并牢記這句名言 。 ? 這里，我想特別講一點，就是我們在與人相處的過程中強調的是要謀事、不要去謀人 。 ? 我 相信，如果他總是一味地“恭敬”上級，心理一定很難 平衡。 ? 他 說 “我與黃校長喜歡什么人、用什么人不一定一致，但沒關系，只要把事情辦好就可以了。 ? 團結 小人不 壞事。 ? 后來有次聊天，談到這個疑問 。 ? 尤其是行政人員不要把教授當下級。 1999年剛上任做校長的時候，上任不久的講話，給自己提了個要求，要爭取做文科學者的 朋友。 ? 校長 Vs處長： 處長出主意，校長拿主意。 ? 只有 一個學校的應聘者很明確地提出要落實經(jīng)費，制定政策 。 ? 例如 ，我擔任十多年的校長，其中一個體會是，作為學校的行政正職，特別注意抓住財務處和人事處。 ? 京都大學松本紘校長在談到校長與副校長的區(qū)別時，認為 校長負責動嘴，動手的事情應該交給下面的人做 。 ? 他給的回答很簡單： 老板最大。 ? 我認為，這是最基本的行政倫理。 ? 由此，領導班子形成互信，進而達到一致的目標。這就給了下屬信心和動力。 ? 常務在日本大學的含義是順序接班人，但是在我們國家，常務更多地意味著協(xié)調。 ? 相比較之下，華人學者在美國大學擔任領導崗位的很多是臺灣人，因為臺灣人比較注重義工精神。 ? 他對于大學副職的定位，讓我很認同。 ? 我 還說 過， 處長 “無功便是過” 。 ? 出主意是處長，拿主意是校長 。 ? 說 得更加直接一些，我想，看一位中層干部是否合格，其關鍵就在于“主動性”這三個字 。 ? 既要滿足崗位的基本要求，也要有所創(chuàng)新，最好能引領部門發(fā)展 。 陳望南 “祝幸?！钡睦印? 數(shù)量 環(huán)境 結構 基本工作 創(chuàng)新工作 引導工作 ? 學院書記 基本工作：加強基層黨組織建設等。 創(chuàng)新工作：進人才： 一流的院長找一流的教授，二流的院長找三流的教授。 創(chuàng)新工作：更加追求質量，從干部安排到崗位需要。 創(chuàng)新工作：幫忙不添亂 。 ? 對應 于臺灣高校的管理體系，院長、部門主管以上是從教授中選出來的，是政務官；以下的是事務官，走的是公務員系統(tǒng)。 ? 但與我訪談的很多內地校長卻很明確地說，大學自主權不是制約大學發(fā)展的瓶頸 。 ? 反問 ：校長是幾流的 ？ ? 如果一所學校的發(fā)展未能達到預期的目標，校長首先要反思自己，然后再問問行政管理干部的責任，接下來才能要求老師提高水平，最后才談得上對學生的期望。 ? 我 注意到，在他們的一樓是可以自由說話的，二樓以上，在四周設置了很多隔音的小房間，學生們可以圍坐在圓形桌子的旁邊進行討論與合作 。 ? 又如，對退出機制不斷認識的例子。 ? 卸任 時說， 這是一個大有可為的時代，需要更多的實干家 。 ? 在大學里，不論是校長還是其他行政管理干部，都有很多事情做不成，但是也有很多事情可以做成 。 ? 我今天舉了很多 例