企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第2號發(fā)展戰(zhàn)略-預覽頁
【正文】 董事長擔任；委員中應當有一定數(shù)量的獨立董事，以保證委員會更具獨立性和專業(yè)性。 為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實處，企業(yè)除了在董事會層面設(shè)立戰(zhàn)略委員會外，還應在內(nèi)部機構(gòu)中設(shè)置專門的部門或指定相關(guān)部門，承擔戰(zhàn)略委員會有關(guān)具體工作。 分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅。企業(yè)是一個開放的經(jīng)濟系統(tǒng)，其經(jīng)營管理必然受到客觀環(huán)境的控制和影響。企業(yè)應當加強對所處行業(yè)調(diào)研、分析、發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)盈虧的決定性因素、當前及預期的盈利性以及這些因素的變動情況。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應對其帶來的機會和威脅。 第一，企業(yè)資源分析。企業(yè)能力是企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機組合的結(jié)果，主要包括：研發(fā)能力分析、生產(chǎn)能力分析、營銷能力分析、財務(wù)能力分析、組織管理能力分析等。能夠有助于企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的資源主要包括：稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務(wù)和實施路徑。在編制發(fā)展目標時突出主業(yè)，將其做精做強，做成行業(yè) “ 獨一份 ” ，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗之談。第二，發(fā)展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，否則可能導致企業(yè)過度擴張或經(jīng)營失敗。第三，發(fā)展目標不能過于保守，否則會喪失發(fā)展機遇和動力。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，制定每個發(fā)展階段的具體目標和工作任務(wù)，以及達到發(fā)展目標必經(jīng)的實施路徑。在審議過程中，董事會應著力關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的全局性、長期性和可行性，具體包括：第一，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策；第二，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整方向；第三，發(fā)展戰(zhàn)略是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競爭力；第四，發(fā)展戰(zhàn)略是否具有可操作性；第五，發(fā)展戰(zhàn)略是否客觀全面地對未來商業(yè)機會和風險進行分析預測；第六，發(fā)展戰(zhàn)略是否有相應的人力、財務(wù)、信息等資源保障等。企業(yè)只有重視和加強發(fā)展戰(zhàn)略的實施，在所有相關(guān)目標領(lǐng)域全力推進，才有可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，鑄就成核心競爭力。企業(yè)經(jīng)理層作為發(fā)展戰(zhàn)略制定的直接參與者，往往比一般員工掌握更多的戰(zhàn)略信息，對企業(yè)發(fā)展目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施路徑的理解和體會也更加全面深刻，應當擔當發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導者。第二，要按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算，將發(fā)展目標分解并落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管控、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、人力資源建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化、社會責任等可操作層面，確保發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正有效地指導企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。在目前復雜動態(tài)的市場環(huán)境和激烈的市場競爭中，對企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的這種協(xié)同運作提出了越來越高的要求。發(fā)展戰(zhàn)略制定后，要充分利用企業(yè)文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等作用，統(tǒng)一全體員工的觀念行為，共同為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施而努力奮斗。 要整合內(nèi)外部資源。企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，往往需要克服各種阻力，改變企業(yè)日常慣例，在管理體制、機制及管理模式等方面實施變革，由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉(zhuǎn)變，為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施提供強有力的支持。當這種變化累積到一定程度時，發(fā)展戰(zhàn)略可能會滯后或其執(zhí)行偏離既定的發(fā)展目標。從發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控的角度講，重點應當放在對實施中及實施后的評估。在發(fā)展戰(zhàn)略評估過程中，企業(yè)應當采取定性與定量相結(jié)合、財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的方法。 發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整牽一發(fā)而動全身，應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是戰(zhàn)略的局部調(diào)整，而是各個戰(zhàn)略層次上的方向性改變。中海油高管層說得好，“ 加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，企業(yè)要一馬當先，要起帶頭作用，特別是央企更要在節(jié)能減排、應對氣候變化、發(fā)展低碳經(jīng)濟上走在前面 ” ；“ 公司戰(zhàn)略要服務(wù)服從于國家發(fā)展戰(zhàn)略，在完成國家發(fā)展戰(zhàn)略中打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢 ” 。
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