【正文】 所短，用人所能，遂人所愿； 人適其事，事得其人 用人 +培養(yǎng)人 案例：蜀國成也諸葛亮，敗也諸葛亮？？？ 廠長的一天 領導者的四個素質(zhì) 一般素質(zhì) 成功商數(shù) ?可以概括為四個商數(shù)：智商 、 情商 、 逆境商 、 生命商 ?前三個商數(shù)對成功的貢獻率分別是：15%、 80%、 5%；生命商是一切的基礎 ?其功能分別是：智商使人抓住機會 ， 情商使人利用好機會 ， 逆境商使人不輕易放棄機會 。首先分析，是不是人崗匹配的失誤。 慎用還是不用，取決于領導者個人的能力和魅力能否被這種員工認同。 重要結論 ? 傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”； ? 單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”； ? 新的心理結構下，兩者都不能真正調(diào)動職工積極性。人力資源管理的基本職能 ?獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題 ?整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題 ?保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題 ?控制與調(diào)整：解決行為方向問題 ?開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題 ： ； :； ： ： ； :； ： 關于人力資源管理的 三個經(jīng)典問題 ?如何吸引 ?如何留住 ?如何激勵 ： ； :； ： 整合研究之四 ? 為了論述方便 ， 我們把前者稱為 “ 自我動力 ” ， 后者稱為 “ 超我動力 ” ， 分別可以定義為： “ 自我動力 ” 是個體為獲得一定的利益或機會滿足純 “ 自我 ” 需要而產(chǎn)生的動力； “ 超我動力 ” 是個體為滿足社會 （ 有時表現(xiàn)為組織 、 企業(yè)等 ） 利益 、 社會需要而產(chǎn)生的動力 。 兩個動力的驅動 自我 超我 企 業(yè) 目 標 行 為 管理體系 管理制度 文化理念 兩大動力的平衡 自我動力 超我動力 富了和尚窮了廟 窮了和尚富了廟 員工行為 組織目標與個體目標的整合 兩種不平衡 富了和尚窮了廟 窮了和尚富了廟 員工行為管理的實質(zhì) ?員工行為管理的主要內(nèi)容： 使員工行為方向指向企業(yè)目標； 使員工行為動力足夠大； ?行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結合而成的員工行為動力體系 ?員工行為管理的實質(zhì)是 “ 想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標 ” 。顯然，這種人素質(zhì)能力越高對企業(yè)越有害。 1什么人應該調(diào)整崗位 素質(zhì) 積極性 調(diào)整 調(diào)整 素質(zhì) 文化適應性 積極性和文化適應性都很高，但是素質(zhì)不高。 1什么人應該培訓 素質(zhì) 積極性 調(diào)整 培訓 調(diào)整 培訓 素質(zhì) 文化適應性 人崗匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進行系統(tǒng)或針對性培訓。 ? 有時 ， 由于某種原因 ， 管理者分管了自己確實外行 ? 的工作 ， 就要在盡短的時間內(nèi) ， 學習有關知識和技 ? 能 ， 提高專業(yè)素質(zhì) 。 ? 在全廠范圍管理職能的實現(xiàn) ， 在很大程度上取決于對 ? 車間領導的效 果 。 ? 黃金定律： “ 你要讓人怎樣對你 ， 你就先怎樣 ? 對人 ” ； ? 白金法則： “ 人需要你怎樣對他 ， 你就怎樣對 ? 他 ” 。 ? 較強的學習能力是獲得知識 、 經(jīng)驗 ， ? 提高能 力 ， 自我超越的基礎 。 ? 行為績效：就低不就高 。 心理基礎：期望心理 行 為：追隨行為 行為目的：獲得獎勵 行為績效：就高不就低 行為特點：主動 、 積極 。 但是 ， 張瑞敏并沒有就此而止 ， 也沒有把管理停留在 “ 對責任人進行經(jīng)濟懲罰 ” 這一傳統(tǒng)手段上 ， 他要充分利用這一事件 ， 將管理理念滲透到每一位員工的心里 ， 再將理念外化為制度 ， 構造成機制 。 這位特殊工人的任務 ， 就是負責把這些缺陷維修好 。 這就是著名的 “ 零缺陷 ” 機制 ， 這個特殊工人的存在 ， 使零缺陷有了機制與制度上的保證 。 沒想到地瓜還真的洗干凈了 ， 但是洗衣機卻不轉圈了 。 ” 半月后 ， “ 海爾大地瓜洗衣機 ”閃亮登場 ， 馬上形成了搶購熱潮 。利渤海爾 ” ，上市后客戶反映有質(zhì)量問題，維修人員檢查的結果，絕大部分都是客戶不會用，并非質(zhì)量有問題。 3）營銷創(chuàng)新三步曲 2 是抱怨客戶素質(zhì)差，還是基于客戶的情況重新設計說明書？張瑞敏發(fā)動技術人員、銷售人員、售后服務人員進行深入討論，大家對“ 客戶永遠是對的 ” 有了更深的理解，于是，他們選擇了后者。是企業(yè)管理的基礎性文件之一，也是崗位測評、工資體系設計、績效考核的主要依據(jù)之一。 怎樣編寫職務說明書 由專家組提供職務說明書的標準格式 ， 并對員工進行編寫方法的培訓； 每一位員工按照標準格式和自己的崗位工作 ，編寫自己的職務說明書； 各級管理人員 ， 對自己直接管轄的員工的職務說明書進行修改 ， 主要在職責 、 權限 、 素質(zhì)要求方面把關 ， 并在所修改的每一份職務說明書上簽字； 將經(jīng)領導修改并簽字的職務說明書交專家組 ，進行最后修改定稿； 職務說明書標準格式 **公司制造部經(jīng)理職務說明書 一 、 背景 ?制造部 負責 公司產(chǎn)品的生產(chǎn) 。 主要業(yè)務協(xié)作部門 有市場開發(fā)部 、 研究所 、 技術部 、 采購部 、 營銷部 ， 主要管理協(xié)作部門 有管理部 、 人力資源部 、 財務部 、 行管部 、 總經(jīng)辦 。 職務說明書標準格式 生產(chǎn)調(diào)度與進度控制 …… 產(chǎn)品質(zhì)量控制 …… 生產(chǎn)成本的控制 …… 生產(chǎn)工藝與車間現(xiàn)場管理 …… 設備管理 …… 安全管理 …… 部門內(nèi)部管理 …… 職務說明書標準格式 （ 三 ） 權限 業(yè)務權限 財務權限 人事權限 …… 職務說明書標準格式 三 、 服從 、 協(xié)調(diào)與領導 ? 主動領會上級領導意圖 ， 服從上級決策； ? 主動做好與其他部門的協(xié)調(diào) ， 并承擔相應的協(xié)調(diào)責任； ? 領導本部門完成所承擔任務 ， 并對下級行為負領導責任 。 為什么要搞崗位測評 建立合理報酬系統(tǒng)的依據(jù) 1）報酬系統(tǒng)的外部公平性 2）報酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性 崗位的相對重要程度 崗位工資的體現(xiàn) 人力資源管理科學化、規(guī)范化的要求 1）工作擴大化的需要 2） 工作豐富化的需要 3）崗位清理的一種方法 為什么要搞崗位測評 不進行崗位測評帶來的問題 改革后，企業(yè)具有充分的工資自主權。 腦力勞動緊張疲勞程度：工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量：單調(diào)程度、工作速度、要求的精度、需要的機敏程度、注意里程度、持續(xù)時間等。 技能難度及熟練程度：執(zhí)行崗位任務所需技能的熟練 程度及掌握該技能的困難程度。衡量標準為該崗位要求的組織能力，所給予他人監(jiān)督的責任大小。 另一種方法 ——01比較法 以每種因素在崗位中的重要程度作為比較指標 ，將各個崗位進行強制排序 ， 重要的得 1分 ， 次要的得 0分 。 薪資結構設計 ?在實際發(fā)放工資時 ， 基本工資和崗位津貼直接按規(guī)定發(fā)放 ， 不參加考核；提成工資分成 A、B兩部分 （ 分別占 X%、 （ 1—X） %） （ 由相關系統(tǒng)確定報批執(zhí)行 ） 。 假如績效考核分數(shù)為 Q分 ， 則實得工資額為： ?基本工資 +崗位津貼 +崗位工資 X%+崗位工資（ 1X） % Q% 工資水平的確定與實施 職務說明書 崗位測評 地區(qū)、行業(yè)工資水平 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)工資總水平 崗位工資級別 績效考核 實際獎酬 我愛 e書網(wǎng)提供大量管理營銷資源免費下載 幾種重要的人力資源管理技術極其應用 （五） 績效考核體系設計 績效考核的理論與方法 績效考核 績效考核的作用 績效考核目前存在的問題與難點 問題、難點的理論分析 績效考核原則的確定 績效考核方法的確定 績效考核結果的運用 績效考核目前存在的問題與難點 ?對沒有定量指標的崗位如何考核？ ?有定量指標的崗位只進行指標考核行嗎？ ?行為過程考核如何盡量客觀、公正？ ?如何盡量避免和減少感情分？ ?對自己不熟悉的人員如何考核？ ?誰有資格參加考核？ ?如何確定考核者？ ?考核項目越全越好嗎？ ?如何監(jiān)督考核過程？ 問題與難點的理論分析 考核的三種思路： 行為指標考核； 行為過程考核； 行為素質(zhì)考核。避免或減弱這種心理的基本思路是： 采取一定方法，盡量使兩種評價形態(tài)接近。日志、看板、日志匯總表、考核表、工資的發(fā)放，這是一條嚴密的體系；制度執(zhí)行責任人、監(jiān)督責任人、監(jiān)督箱、總監(jiān)督（管理者代表）的不定期檢查、企管處的每周調(diào)查，這是一個嚴密的監(jiān)督體系。 ?適用于 D級以上崗位 ?一般員工沒有該項 服 從 領 導 ?服從領導是員工的天職 。 ?關鍵行為：發(fā)生因不主動協(xié)作或協(xié)作不到位的行為分別扣分 ?該項由各崗位的服務和協(xié)作對象考核打分 績效考核方法的確定 ?確定考核項目：以職務說明書和當期崗位任務為依據(jù)； ?確定評分方法：確定各個項目的分值和扣分或加分標準，各評價者分數(shù)的處理方法； ?確定考核者：服務對象