【正文】 四、 OEC管理模式 五、市場鏈管理 提要 ： ； :； ： 一、海爾奇跡回顧 時間 發(fā)展現(xiàn)狀 與世界 500強的最后一名相比 1984 凈虧損 147萬元，向大山大隊農(nóng)民借錢發(fā)獎金 1997 銷售收入 108億元 1／ 12 1998 銷售收入 162億元，品牌價值192億元 1／ 4 1999 銷售收入 268億元，品牌價值265億元 1／ 3 2021 銷售收入 406億元，品牌價值330億元 1／ 2 海爾發(fā)展比較表 海爾的三大戰(zhàn)略發(fā)展階段 時間 戰(zhàn)略內(nèi)容 1984－ 1991 名牌戰(zhàn)略：砸冰箱－得金牌 1992－ 1998 多元化戰(zhàn)略：激活休克魚，兼并 18家企業(yè) 1998－ 2021 國際化戰(zhàn)略：在全世界建成 12大工業(yè)園，新產(chǎn)品進入 160多個國家，國外經(jīng)銷點 30000多個 ? “要么不干 ， 要干就要爭第一 ” ——追求卓越的企業(yè)文化 。 ? “ 先謀勢 ， 后謀利 ” ——高屋建瓴的品牌方針 。 ? “ 國門之內(nèi)無名牌 ” ——先難后易的國際化戰(zhàn)略 。 ——定職 、 定位 ， 明確角色 ，平準責 、 權(quán) 、 利 (1)目標； (2)結(jié)構(gòu)； (3)制度； (4)人員； (5)環(huán)境 。 管理客體：被管理者 管理模式的構(gòu)件：管理方式 具體影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的方式方法。 尊敬人 行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的：時遷不在梁山行竊 。 信任人 你想著他，他就會想著你：騎馬要知步行人 。 教誨人 懶人只是可以懶的人：武松在景陽崗上已沒有其它選擇。絕對的自由等于絕對的無知，它只會讓人恐懼。 ? 海爾質(zhì)量觀念 ——高標準 ， 精細化 ， 零缺陷 。 ? 張瑞敏講的西點軍校的四個標準回話：“報告長官，是?！? ? 6S大腳印。 海爾對人信任 ? 工作內(nèi)容和工作目標自主選擇； ? 25分鐘班長，每天上午 10分鐘、下午 15分鐘班長換位； ? 自主管理班組； ? 人人是人才； ? 毛頭小子戰(zhàn)略； ? 權(quán)力分散化戰(zhàn)略。各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負責，使目標考核有據(jù)可循。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的 1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。二是“日清日高”。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。 ? 二是要有合理的量化依據(jù)。 ? 激勵方法 ， 強調(diào)及時激勵 。 同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進行罰款 。 ? 分類賬 ， 即各部門 、 分廠年度方針目標展開實施對策表 。 對分廠則按產(chǎn)量 、 質(zhì)量 、 物耗 、 設(shè)備計量 、 現(xiàn)場管理 、 安全和管理等七個方面進行分解和控制 。 ?另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的紀錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。 3E卡 即管理人員的日清臺賬，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。 主要對當天的件檢驗結(jié)果與其它工件 （ 產(chǎn)品 ） 指標參數(shù)的對比情況 、工藝紀律執(zhí)行率情況進行清理 。 主要針對材料超耗部分按質(zhì)量 、 設(shè)備 、 原材料 、 能源 、 人員素質(zhì)等方面的原因與責任進行分類清理 。 主要針對分管區(qū)域的定量管理 、 衛(wèi)生 、 安全及責任進行清理 。 ? 區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算 。 職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別 。 第二段 ， 班后清理 。 由班組長根據(jù)一天對每個人自清進行考核確認 ， 然后報車間主任 。 （ 4） 分廠廠長審核各車間的 “ 日清工作記錄 ” ， 填寫分廠日清臺賬 ， 并將每天分廠的運行情況匯總報公司總經(jīng)理助理 。 OEC的運行程序：三段九步 ? 提高管理精細化程度 ? OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時限、最小范圍。 通過實行質(zhì)量獎懲價值券 ， 各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強 。 OEC的效果 OEC的效果 ? 完善企業(yè)激勵機制 ? 在分配上 ， 推行了計點到位 ， 計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上 ， 實行 “ 優(yōu)秀工 、 合格工 、 試用工三工并存 ， 動態(tài)轉(zhuǎn)換 ” ， 對人員的使用 ， 全部實行公開招聘 ， 公開競爭 ， 擇優(yōu)聘用 。 ? 培育高素質(zhì)員工隊伍 ? 通過每天進行的整理 、 整頓 、 清掃和清理 ， 使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng) ， 一支高素質(zhì)的隊伍迅速成長 。 以“市場鏈管理”為核心的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵 ? 以 SST為手段：在每一個流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位通過索酬 、 索賠 、 和跳閘手段 ， 形成崗位之間的 “ 市場鏈 ” 。 ? 以追求顧客滿意度最大化為目標：通過 “ 市場鏈 ” ， 把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務(wù)流程和崗位 ， 使每一個流程都有自己的直接 “ 顧客 ” ， 每一個流程都與 “ 市場 ” 零距離 。 ? 同時集團下設(shè)規(guī)劃 、 財務(wù) 、 人力 、 法律 、 營銷 、 技術(shù) 、 文化 、 保衛(wèi)八大中心； ? 八大中心和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系； ? 產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系； ? 產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位 ， 它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系 。 ? 經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程。 ? 這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線 、 市場資源部 、 區(qū)域線為核心流程 ，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu) 。 ? 這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率提升和市場效率提升為核心流程 ， 以培訓(xùn)開發(fā)和中心人力資源開發(fā)創(chuàng)新為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 。 ?你經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值 。 每個人的收入都用目標標準來衡量 ， 只要每個人的工作都達到目標要求 ， 那么他就能獲得較高的收入 。 ? 產(chǎn)品事業(yè)部與物流本部的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基礎(chǔ) （ 以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù) ） ， 雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例 ， 核算出事業(yè)部從物流本部的采購價 ， 即采購價 =物流采購價 （ 1+折扣比例 ） 。 ?無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以 OEC為基礎(chǔ)和保障的。 職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。 設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力 ， 必須在市場上有銷量才能得到酬勞 ， 酬勞的支付一般分為四個階段 ，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量 、 毛利率 、 質(zhì)量損失 、 社會返修率 、 新產(chǎn)品難易程度等方面 。 只有被服務(wù)單位對服務(wù)效果認可了 ， 才能從被服務(wù)單位獲得報酬 。 于是便與事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單 ， 通過培訓(xùn)部員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度 ， 使電子事業(yè)部的勞動效率不斷提高 ， 到 9月份達到建線以來的最高水平 。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。 ? 物流整合第一步是整合采購 。 ? 在儲運方面 ， 統(tǒng)一運輸 ， 優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò) ， 通過 SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò) ， 為零距離銷售提供保證 。 ? 海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同 ， 只是海外商流面對的是國際市場 ， 國內(nèi)商流面對的是國內(nèi)市場 。 ? 二是搭建商務(wù)操作平臺 。 ? 對外 ， 同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責任 。 海爾商流的整合的三個層次