【正文】 ，不斷地滿足包括股東在內(nèi)的利益相關(guān)者日益增長的需求，以實現(xiàn)企業(yè)和社會可持續(xù)發(fā)展。巨人集團靠電腦軟件起家，到 1994 年已經(jīng)達到總產(chǎn)值近 8 個億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。在一念之間又改為 38 層，后來又改為54 層，并不斷加高，從 54 層到 64 層到 70 層，設(shè)計投資額也從 2 億增加到 12 億。當決定由 64 層加高到 70 層時也未經(jīng)過嚴密的論證，對地質(zhì)條件也未曾考察。巨人集團只好從生物 工程方面抽取資金。史玉柱發(fā)動一場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效。集團雖聘許多老總，但是都沒有股份。辦公會議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言 “決策會議實行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個總裁會議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實上我拍板的事，就這么定了。 從決策的角度看，你認為巨人集團出了什么問題？從中應(yīng)吸取什么教訓？ 分析要點： 僅從決策的角度看，巨人集團存在的問題：一是決策方案的不科學，施工前也沒有一個完整的可行性方案，方案的更改過于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導者決策行為的獨斷專行；三是該企業(yè)無健全的決策機制。 二是為了保證組織決策順利進行，就必須認識決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學的工作程序。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目 標，致使目標管理方案無法順利實施。使人既了解工作的目的、意義和責任；又能對工作產(chǎn)生興趣，通過自我控制和自我管理，提高管理的有效性。 2．將組織總體目標從上到下層層擴展，把以總目標為核心的各個目標分別落實到下屬各部門、各單位直至員工個人，形成自下而上的層層保證的目標體系。現(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電 話機、電話交換設(shè)備、音響 設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值 2 億元，職工 1600 人。 為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？ 分析： 公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。 建議該公司 將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。 3．事業(yè)部是一個利潤中心和責任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營管理的自主權(quán)，可以獨立地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。 3．企業(yè)宗旨： ●對消費者：提供綠色乳品，傳播健康理念 ●對客戶：合作 雙贏共同成長 ●對股東：高度負責長效回報 ●對員工：學習培訓成就自我 ●對社會：注重環(huán)?；仞伌蟊? 4．蒙牛的使命： ●百年蒙牛，強乳興農(nóng)； ●提供綠色乳品，傳播健康理念； ●為提升消費者的健康品質(zhì)服務(wù)； ●為員工搭建人生價值的實現(xiàn)平臺。 ●尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大和崇高，在工作中感受生命的意義。 7．蒙牛的獨特節(jié)日 ●學習節(jié)： 7 月 19 日。 8．蒙牛企業(yè)文化綜合表述：以誠信構(gòu)筑蒙牛文化的核心；以強乳興農(nóng)為蒙牛的使命；用學習溝通和自我超越的企業(yè)精神打造百年蒙牛品牌，用 5—10 年的時間成為中國和世界乳業(yè)的領(lǐng)先品牌。 ●做正確的事情，然后把事情做正確。 ●世界上沒有奇跡，只有專注和聚焦的力量。 ●競爭文化：倡導宏觀聯(lián)合，堅持協(xié)同競爭；在競爭中發(fā)展，在合作中雙贏。 ●營銷文化： 80%是營， 20%是銷；營造一種文化概念，率先深入人心，便是市場營銷的一切。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場營銷工作。人事主管私下了解，得知李明有極強的創(chuàng)新精神，高中時就獲得過科技發(fā)明獎。 2．作為管理者，面對部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。 你屬于何種領(lǐng)導者？ 下面各項目描述了領(lǐng)導行為的各個方面。 1．在項目 8， 12， 17， 18， 19， 30， 34 和 35 的項目數(shù)字上畫圈。 5．統(tǒng)計畫了圈的 “1”的數(shù)量，它就是你對人的關(guān)心程度的得分。 7．現(xiàn)在考慮下面的圖。 李科長該怎么辦？ 李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，科里有十幾個人，工作積極性和工作成績參差不齊，其中小張表現(xiàn)最好。恰巧公司辦了一個中層干部培訓班，請了學校的教授講課，其中講到了激勵理論中的雙因素理論，對李科長的啟發(fā)很大，他逐漸有了主意。 ” 聽了這話，李科長真不知如何是好了。 組織的激勵應(yīng)有系統(tǒng)的思想，要貫穿以滿足需要為基礎(chǔ)、個人需要與組織目標結(jié)合、內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則、獎勵與懲罰相結(jié)合、公平、公開、公正的原則。 2．我坦誠地表明自己的不同意見，并歡迎有關(guān)這一方面的進一步的討論。 5．我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。 9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見。 13．我試圖戰(zhàn)勝其他人。 給你所選擇的 “通常 ”打 5 分； “有時 ”打 3 分； “很少 ”打 1 分。 B——和解：我輸，你贏。此問卷能夠幫助你認識你處理問題的基本風格。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制的。如果管理控制不當，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽。特許經(jīng)營使麥當勞公司在獨特的激勵機制中形成了對其擴展中的業(yè)務(wù)的強有力控制。公司在芝加哥開辦了專門的培訓中心，要求所有特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強化培訓。除了直接控制外，麥當勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進行考評。麥當勞的顧客雖然被要求自我服務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設(shè)游戲場所、提供快樂餐和組織生日聚會等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強了成年人對公司的忠誠感。公司不同層次不同部門的管理者都有其相應(yīng)的控制工作。各個不同管理層次的控制，各種不同性質(zhì)的專業(yè)控制。就是說控制部分既有控制信息輸入到受控部分，受控部分也有反饋信息返送到控制部分，形成閉合回路。領(lǐng)導是一種人與人之間的交往過程，是通過該過程來影響、激勵和引導人們執(zhí)行某項任務(wù)，以達到特定目標的一種行為。領(lǐng)導的目的是影響被領(lǐng)導者為實現(xiàn)組織的目標做出努力。 4．領(lǐng)導是一項服務(wù)性工作。在組織中，管理活動與領(lǐng)導活動，管理者與領(lǐng)導者，更多體現(xiàn)的是渾然一體，相輔相成。 二、領(lǐng)導影響力 （一）什么是領(lǐng)導影響力 領(lǐng)導影響力是指領(lǐng)導者在與被領(lǐng)導者的交往過程中，影響和改變被領(lǐng)導者的心理與行為的能力。 領(lǐng)導的權(quán)威廣義上來自兩個方面： 一是來 自職位權(quán)力。 二是來自管理者自身個人威信形成的權(quán)力。 1．正式的權(quán) 力影響力 正式的權(quán)力影響力來源于上級所賦予領(lǐng)導者的職位權(quán)力，由于它具有法定的、強制的和獎懲的權(quán)力性質(zhì)，迫使下級必須服從，因而使領(lǐng)導者具有影響力。 （三）領(lǐng)導權(quán)威形成的基 礎(chǔ) 一個管理者是否具有權(quán)威，主要取決于以下幾方面： 1．法定權(quán)。 3．強制權(quán)。 5．專長權(quán)。 在正式組織中，無論外在性權(quán)力或內(nèi)在性權(quán)力都是領(lǐng)導權(quán)力不可缺少的組成部分。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在公司的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。 領(lǐng)導不是單方面的領(lǐng)導者行為，而是領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者之間在特定情境下發(fā)生相互作用關(guān)系的過程。領(lǐng)導者本身的背景、經(jīng)驗、知識、能力 、個性、價值觀念以及對下屬的看法等，都會影響到組織目標的確定、領(lǐng)導方式的選擇和領(lǐng)導工作的效率。 3．領(lǐng)導工作的情境。 有效 性是領(lǐng)導活動的主要衡量標志，是領(lǐng)導水平的總體反映。領(lǐng)導與下級員工之間保持密切、和諧的交往關(guān)系，并鼓勵群體成員之間發(fā)展親密的、相互滿意的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系處于協(xié)調(diào)狀態(tài)。員工因自身需要獲得滿足而煥發(fā)出較高的工作熱情和積極性，個人的 潛能得到充分利用。在領(lǐng)導者的引導、指揮和率領(lǐng)下，組織的各項資源得到合理配置，活動得以高效率地進行。 領(lǐng)導活動是由領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者和環(huán)境三方面因素相互影響、共同作用的過程。 第二節(jié) 領(lǐng)導理論 歷史上人們對領(lǐng)導問題有著各種各樣的探討，其核心都是探討如何才能使領(lǐng)導工作更為有效。他們根據(jù)領(lǐng)導效果的好壞，來分析好的領(lǐng)導者與差的領(lǐng)導者在個性特征上的差異， 力圖通過這種研究找出一套有效領(lǐng)導者的標準，以此作為選拔領(lǐng)導者和預測領(lǐng)導者的工作是否有效的依據(jù)。 三、領(lǐng)導權(quán)變理論把研究的著眼點放在了領(lǐng)導行為與領(lǐng)導環(huán)境的關(guān)系上，注重研究領(lǐng)導環(huán)境對領(lǐng)導品質(zhì)和領(lǐng)導行為有效性的影響，認為并不存在一成不變的最好的領(lǐng)導模式，領(lǐng)導者應(yīng)能善于根據(jù)環(huán)境的變化選擇不同的領(lǐng)導方式。并將其作為描述和預測領(lǐng)導成效的標準 。 傳統(tǒng)特質(zhì)理論可以啟發(fā)人們看到領(lǐng)導者確實有某些獨特素質(zhì)。 美國心理學家吉賽利在其《管理才能探索》一書 (1971)中研究了領(lǐng)導者八種個性素質(zhì)和五種激勵素質(zhì)。 二、勒溫的領(lǐng)導風格理論 勒溫理論是由美國學者勒溫提出的一種領(lǐng)導行為理論。是指把權(quán)力定位于領(lǐng)導者個人，靠權(quán)力和命令讓人服從的領(lǐng)導作風。 （ 4）領(lǐng)導者預先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從。其主要特點有： （ 1）各種決策都是由領(lǐng)導者和下屬共同協(xié)商討論決定的。 （ 5）領(lǐng)導者積極參加團體活動，與下級無任何心理上的距離。 （ 2）工作不布置，事后也不檢查，也無明確的工作規(guī)范。初期沿著兩級理論，研究 “以工作為中心 ”和 “以人為中心 ”的兩種領(lǐng)導方式哪一種比較有效。領(lǐng)導者對下屬有一定的信任和信心，采取獎賞與懲罰并用的激勵方法，有一定程度的自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權(quán)，但自己仍牢牢掌握控制權(quán)。領(lǐng)導者對下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心與責任，積極采納下屬的意見，更多地從事上下級之間以及同事間的溝通，鼓勵各級組織做出決策。 （ 2）利克特大力提倡專制獨裁式、溫和獨裁式的領(lǐng)導方式向民主協(xié)商式和民主參與式的領(lǐng)導方式轉(zhuǎn)變。 “關(guān)心組織 ”和 “關(guān)心人 ”兩大類因素，并建立了四分圖理論。包括尊重下屬的意見，給下屬較多的主動權(quán)，體貼他們的思想感情，注意滿足下屬的需要，平易近人，平等待人，關(guān)心群眾，作風民主。 四分圖是從兩個角度考察領(lǐng)導行為的首次嘗試，為進行領(lǐng)導行為的研究指出了一條新的途徑。這本書里提出了領(lǐng)導方格圖理論。每個小方格表示 “對工作的關(guān)心 ”和 “對人的關(guān)心 ”這兩個基本因素 相結(jié)合的一種領(lǐng)導類型，并分別在圖的四個角和正中位置確定五種典型類型。 4．（ 5， 5）型領(lǐng)導，稱為中間型領(lǐng)導，是指關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)的程度都處于中等狀態(tài)，既能完成任務(wù)，又有一定士氣的領(lǐng)導方式。 管理方格圖理論提供了一種評價領(lǐng)導者領(lǐng)導行為的工具，也為管理者的培養(yǎng)提供了一種方向性的指導。 在其模型中列舉了七種有代表性的領(lǐng)導風格，這些不同的領(lǐng)導方式構(gòu)成了領(lǐng)導行為連續(xù)流。 （ 3）經(jīng)理做出決策，但對下屬提出的問題必須解釋和回答。 （ 7）經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。 這種理論很好地說明了領(lǐng)導風格的多樣性和領(lǐng)導方式所具有的因情況而異或隨機制宜的性質(zhì)。一是上下級關(guān)系，即領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間關(guān)系的融洽程度；二是職位權(quán)力，即領(lǐng)導者 所擁有的權(quán)力的大小和明確程度；三是任務(wù)結(jié)構(gòu)，即下屬對自己的目標和工作任務(wù)的明確程度。一般情況是，當處于最有利和最不利的領(lǐng)導環(huán)境時，采用以關(guān)心工作為主的領(lǐng)導方式為好；當領(lǐng)導環(huán)境處于中等程度時，采用以關(guān)心人為主的領(lǐng)導方式為好。企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)當努力適應(yīng)變化的環(huán)境，上級領(lǐng)導者也應(yīng)該根據(jù)實際情況選用合適的領(lǐng)導者。成熟度是指人們對自己的行為承擔責任的能力和愿望的大小，分為任務(wù)成熟度和心理成熟度。 較高成熟度：下屬具有完成工作的能力，但缺乏完成任務(wù)的愿望和動機。 （ 3）參與式，領(lǐng)導引導下屬共同參與決策，激發(fā)下屬的積極性。 第三節(jié) 領(lǐng)導者素質(zhì)與修養(yǎng) 一、領(lǐng)導者的素質(zhì) 所謂素質(zhì)，是指領(lǐng)導者的品質(zhì)、性格、學識、能力、體質(zhì)等方面特性的總和。 還有一些研究認為，一個好的領(lǐng)導者應(yīng)具備這樣一些特點：勤奮、忠誠、聰明、自信、果斷、正直、關(guān)心他人、平易近人、幽默、善于鼓動人等。 2．個性完善。 4．博學多識。領(lǐng)導者應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)問題，提出多種解決方案，并從中進行優(yōu)選決策；要能夠根據(jù)情況的變化，隨機應(yīng)變地進行跟蹤決策和適時處理。 7．溝通協(xié)調(diào)。作為領(lǐng)導必須學習和理解領(lǐng)導的基本原理和基本規(guī)律。領(lǐng)導如果能自問一下 “在他們的位置上我會如何反應(yīng) ”，這樣長期堅持下去，會在實踐中形成一種技能。在客觀性與移情作用之間要盡可能地予以平衡。這就是說，要求人們有自知之明的能力，并應(yīng)對自己言行的反應(yīng)查找原因。認真研究領(lǐng)導藝術(shù)，有助于提高領(lǐng)導工作的效率，有效的領(lǐng)導必須依賴精湛的領(lǐng)導藝術(shù)。 （四）指揮和激勵的藝術(shù) 領(lǐng)導者應(yīng)善于在實踐中樹立和維護必要的權(quán)威 ，使職工自覺地團結(jié)在主管人員的周圍，并按受其指揮；善于運用各種手段進行溝通，及時對所屬人員進行必要的教育或發(fā)布必要的指令；要善于采用有效的激勵手段和方法，適應(yīng)廣大員工多種多樣的、經(jīng)常變化的需求，進而起到維護紀律、鼓舞士氣、充分挖掘潛力、提高效益和效果的作用。 激勵原理與方法 第一節(jié) 激勵與激勵過程 一、激勵及其構(gòu)成要素