【正文】 用，企業(yè)就會取代市場進(jìn)行交易的 命題。 理性行為假設(shè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個重要假設(shè)，交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)也是以人的 自利的機(jī)會主義行為為假設(shè)前 提的。 很多問題只有在組織運(yùn)行過程中，也就是契約執(zhí)行過程中才會暴露出來，這些問 題只能靠“治理結(jié)構(gòu) 事后解決，企業(yè)家的激勵約束同樣如此。對于激勵而言， 委托方可以通過報酬契約竭力使代理人的利益和委托人的利益逐漸趨同。因為委托人要求領(lǐng)取的固定報酬數(shù)額巨大，遠(yuǎn) 遠(yuǎn)超過了代理人的財富。 與上文提到的交易費(fèi)用理論強(qiáng)調(diào)“事后”治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)家激勵約束問題的 決定作用相反，由于委托一代理理論以完全的理性為假設(shè)，認(rèn)為能設(shè)想出在某種 激勵約束條件下他人相應(yīng)的行為和反應(yīng)，因而強(qiáng)調(diào)委托人和代理人就有關(guān)激勵約 束條件“事前 達(dá)成一致，進(jìn)行所謂有效的激勵機(jī)制設(shè)計。 四、人力資本理論 人力資本是與貨幣資本相對而言的，是指通過教育、培訓(xùn)、衛(wèi)生保健等投資 形成的體現(xiàn)在人身上的健康、知識、經(jīng)驗、技能、智力的總和。 20世紀(jì) 60年代， 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾等用人力資本解釋美國經(jīng)濟(jì)增長的原因，得出人力 資本對經(jīng)濟(jì)增長具有重要推動作用的結(jié)論，從而掀起了人力資本革命。對高層管理人員這種稀缺的人力資本，必須予以尊重、承認(rèn)和激勵。 第二節(jié)管理學(xué)激勵理論 管理的目的在于充分利用所有的資源，使組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提高組織經(jīng)營業(yè)績， 實現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵同時也是“一種基本的心 理過程，它能夠解釋為什么員工在工作場所具有特定的行為方式”。一定的需要或愛好形 成人們的利益，利益是以特別強(qiáng)烈地和比較持久地 滿足一定需要為目的的。 一、內(nèi)容型激勵理論 內(nèi)容型激勵理論 (content theories)關(guān)注的重點(diǎn)是“什么一，旨在找出促使員 工努力工作的因素。具體地講，馬斯洛提出了五個層次的需要：生 理的需要、安全與保障的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。 如果要對某些人實施激勵，就要了解他目前所處的需求層次，然后有的放矢地滿 足它的需要。保健因素又稱非本質(zhì)因素或情境因素，是指除工 作本身之外的影響員工的因素，包括公司政策、管理、監(jiān)督、與上級的關(guān)系、工 作條件、薪酬、與同事的關(guān)系和保障。激勵因素是正向的積極作用，保健因素是負(fù)向的消極作 用。與馬斯洛和赫茨伯格一樣，阿爾德佛也 認(rèn)為對人的需要進(jìn)行分類是有價值的，同時低層次的需要與高層次的需要之間是 有著根本性區(qū) 別的。在阿爾德佛看來， 需要更應(yīng)被視為一個連續(xù)的整體而非嚴(yán)格的等級層次。特別是在解釋工作行為中的激勵問題方面， ERG理論更具說 服力。 二、過程型激 勵理論 這類理論著重研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，試圖發(fā)現(xiàn)用于解釋激勵行為的普遍過程。該理論認(rèn)為人的 行為 是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。 強(qiáng)化理論確實為分析控制行為的因素提供了有力的工具，但是該理論忽視了人的 內(nèi)部狀態(tài)以及情感、態(tài)度、期望和其它已知的會對人的行為產(chǎn)生影響的認(rèn)知變量。另外，反饋較沒有反饋更能提高績效。 維克多如果好的績效必須導(dǎo)致獎勵，那么員工愿意付 出的努力就越多。如果獎勵并不是個體想要的，那么他將不大可能 盡力而為。 美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯 (Adams)于 1963年提出了其著名的公平理論。 亞當(dāng)斯的公平等式：自身所得／自身投入 =可經(jīng)他人的所得／可比他人的投入 當(dāng)個人的該比值 (等式的左端 )與可比他人的同一比值 (等式的右端 )幾乎 相等時，就達(dá)到了公平，從而無法產(chǎn)生激勵作用。這為我們認(rèn)識員工的激勵問題提供了又一思路。 第三章案例分析 第一節(jié)案例介紹 一、聯(lián)想基本情況 聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984年，由中科院計算所投資 20萬元人民幣、 11 名科技 人員創(chuàng)辦，直至今天發(fā)展成為 一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。 2020 年， IBM全球營業(yè)收入 880多億美元。 三、聯(lián)想收購 mM個人電腦事業(yè)部 2020年 12月 8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和 IBM簽訂并購協(xié)議，根據(jù)此項協(xié) 議，聯(lián)想集團(tuán)收購 IBM個人電腦事業(yè)部 (簡稱 IBMPCD)，所收購的資產(chǎn)包括 IBM 所有筆記本、臺式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道； “ Think”品牌及相關(guān)專利、 IBM深圳合資公司 (不包括其 X系列生產(chǎn)線 )；根 據(jù)協(xié)議， IBM的全球金融部和全球服務(wù)部以其現(xiàn)有的強(qiáng)大的企業(yè)級渠道，將分 別成為聯(lián)想在租賃和金融服務(wù)、授權(quán)外包維護(hù)服務(wù)方面的首選供應(yīng)商；聯(lián)想將成 為 IBM的首選 PC供應(yīng)商。按照世界 500 強(qiáng)的營業(yè)規(guī)模排名，聯(lián)想可望進(jìn)入其間。聯(lián)想和 IBM公 司長期以來形成 了自己獨(dú)特的激勵方式 (見表 3． 1)。這種情況下員 工對公司的認(rèn)同感很強(qiáng)，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在 的價值受到忽視，許多員工在這種情況下都會主動調(diào)整自己。這樣的突出矛盾已經(jīng)造成一些公司內(nèi)部的不平衡 和埋怨情緒。“新聯(lián)想無法規(guī) 避這樣的問題，如何平衡拿著高薪卻從事一般工作的原 IBM雇員與拿著低薪卻 從事高層管理工作的聯(lián)想雇員 ?如果維持高工資， IBMPCD的虧損局面沒法扭 轉(zhuǎn)，如果實事求是地降薪，又面臨著人員大規(guī)模出走的被動局面 !運(yùn)作市場贏利 的中國雇員拿著低薪，運(yùn)作虧損的美國雇員卻拿著高薪。 第二節(jié)案例分析 一、高級管理層股權(quán)激勵 股權(quán)激勵在國外被很普遍的運(yùn)用，這是一種為了減少代理成本發(fā)生的做法， 激勵對象主要為上市公司董事 、監(jiān)事、高級管理人員等。 在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，作為委托人的所有者 (股東 )和作為代理人的 經(jīng)營者的利益是不一致的。正因為存 在著代理成本，建立起一套行之有效的激勵機(jī)制就成為必要。在工業(yè) 化時代，決定企業(yè)生存與發(fā)展的主導(dǎo)要素是企業(yè)擁有的物質(zhì)資本，在企業(yè)中，物 質(zhì)資本的所有者占據(jù)著統(tǒng)治地位。 因而，通過經(jīng)營者股權(quán)激勵的制度安排，使經(jīng)營者擁有一定的剩余索取權(quán)，既是 對經(jīng)營者人力資本價值的承認(rèn)，也符合人力資本間接定價的特性，并且在一定程 度上解決了剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)相分離所導(dǎo)致的矛盾，使經(jīng)營者的目標(biāo)函數(shù) 與股東的目標(biāo)函數(shù)盡可能地達(dá)到內(nèi)在的一致，減輕了經(jīng)營者的機(jī)會主義行為和所 有者對其進(jìn)行監(jiān)督的負(fù)擔(dān)。 1994年，經(jīng)過聯(lián)想 和中國科學(xué)院一年多的磋 商，中科院同意對聯(lián)想股權(quán)進(jìn)行劃分，確定按照中科院占 20％，計算所占 45％， 聯(lián)想集團(tuán)的管理層和員工占其余 35％股權(quán)的分紅權(quán)，從 1995年起實施。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這使全體聯(lián)想人 都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個人的得失利 益。 1998年，聯(lián)想更名為聯(lián)想集團(tuán) (控股 )公司，并成為香港聯(lián)想的最大股 東。 1999年，聯(lián) 想在集團(tuán)內(nèi)部推行員工持股計劃，進(jìn)一步明確員工持股會所持 35％股份的分配。股改之后，中科院和聯(lián)想員工持股會正式確定中 科院擁有聯(lián)想 65％的股權(quán)，管理層和員工自身占有其余 35％的 股權(quán) (見圖 32)。但活躍的接 管市場也可能迫使經(jīng)營者注重短期經(jīng)營及 反接管措施的采用，忽視長期投資和經(jīng) 營，也不利于股東、債權(quán)入、職工及供貨商與企業(yè)結(jié)成長期利害關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè) 行為長期化。日、德在汽車、機(jī)械、鋼鐵等成熟產(chǎn)業(yè)具有很強(qiáng)競爭力，與其治理模式 的上述優(yōu)勢有密切關(guān)系。國內(nèi) 學(xué)者孫永祥 (1999， 2020)、黃祖輝 (1999)從上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)對于公司的 經(jīng)營激勵、收購兼并、代理權(quán)競爭、監(jiān)督四種機(jī)制發(fā)揮作用的影響入手，認(rèn)為與 股權(quán)高度集中和股權(quán)高度分散這兩種極端的結(jié)構(gòu)相比，有一定集中度、有相對控 股股東、并且有其它大股東存在的股權(quán)結(jié)構(gòu)總體上最有利于上述四種治理機(jī)制的 作用發(fā)揮，因而具有該種股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司績效也趨于最大。一般 認(rèn)為，股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散易造成“內(nèi)部人控制’’，從而代理權(quán)競爭機(jī)制無法發(fā)揮 監(jiān)督作用；而在股權(quán)高度集中的情況下，管理層的任命被大股東所控制，從而也 削弱了代理權(quán)的競爭性；相對而言，相對控股股東的存在比較有利于管理層在完 全競爭的條件下進(jìn)行更換。 1．分拆稀釋國有股權(quán) 2020年 5月，聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行了有史以來最大的戰(zhàn)略調(diào)整。 2020年 6月初，神州數(shù)碼在香港聯(lián)交所主板上市。 據(jù)聯(lián)想集團(tuán) 2020年年報顯示，聯(lián)想控股有限公司員工持股會間接持有聯(lián)想 集團(tuán) 57％的股份。該交易完成后，聯(lián)想控股僅持有新聯(lián)想集團(tuán) 46％的股份，低 于 50％，即由原來的國有絕對控股發(fā)展成為中科院國有資產(chǎn)擁有相對控股地位的 國際化的企業(yè)。 2020年 5月 18日，聯(lián)想按每股發(fā)行價 1000港元向三家公司發(fā)行了 2,730， 000股非上市 A 類累計可換股優(yōu)先股；并發(fā)行了可用作認(rèn)購 237， 417， 474股聯(lián)想股份的認(rèn)股權(quán)證。引入三家機(jī)構(gòu)投資者，對于改善聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié) 構(gòu)，壓縮散戶比例將大有裨益。凱爾索于 1958 年最先提出的。但是，僅根據(jù)股權(quán)使企 業(yè)與股權(quán)持有者之間的利益趨于一致而得出結(jié)論，認(rèn)為股權(quán)能夠很好地激勵股權(quán) 持有者更加努力工作的推理過程是非常不嚴(yán)密的。股票期權(quán)的真正的意義在于，在公司資金比較缺乏的情況下，留 住公司的核心或關(guān)鍵員工，降低公司核心員工的離職率。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、特別是科技型企業(yè)，實施以股權(quán)為核心的 長期激勵是由這類企業(yè)本身的特點(diǎn)所決定的。新購股權(quán)計劃自 2020年 4月 26日起十年有效。然而，全員持 股也是有其弊端的 。產(chǎn)權(quán)的相對集中化是指在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中，除國有股東、法人股 東外，個人持有 股份應(yīng)由少數(shù)人持有較大比例。收 購 IBMPCD后，為與之縮小差距，提高股權(quán)激勵效果， 2020年 5月 26日，聯(lián)想 推行經(jīng)批準(zhǔn)通過的長期激勵計劃①。股份 增值權(quán)之歸屬期不超過四年。受限制股份單位之歸屬期通常不超過四年。取決于公司業(yè)績，每一績效股份單位相對本公司股份 數(shù)量介于零 與二之間。該等獎勵包括股份增值權(quán)及受限制股份單位。隨著國內(nèi)各種要素市場的不斷成熟和企 業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷改善，股權(quán)激勵將越來越發(fā)揮出獨(dú)特的作用。另一方面，是從薪酬制度的激勵角度來 看，如果能有效的把經(jīng)營者的薪酬和企業(yè)的績效聯(lián)系起來，一個好的薪酬制度將 成為經(jīng)營者一個很重要的激勵因素，即經(jīng)營者的薪酬在一定程度上會反過來影響 企業(yè)的績效。將經(jīng)營者薪酬與企業(yè)業(yè)績相聯(lián)系是現(xiàn)代企業(yè)管理體現(xiàn)激 勵制約機(jī)制和解決代理問題的一種通行做法。如以下表 3． 圖 3． 圖 3表 3． 3所示，根據(jù)年報信息，聯(lián)想 全體董事和最高薪人士的薪酬，由 2020年的 1270萬港元，增長到 2020年的 1． 75 億港元，激增了 12． 8倍。 2020年度聯(lián)想績效是歷史上最差，高管只拿到 10％的目 標(biāo)獎金；而 2020年業(yè)績完成得很好，所以獎金較多。按照原來的會計準(zhǔn) 則，公司發(fā)行股票期權(quán)并不需要披露“ 期權(quán)的公允價值”一即公司發(fā)行期權(quán)的成 本只需要在其財務(wù)報告附注中披露，不需要將期權(quán)計入費(fèi)用，從而使企業(yè)財務(wù)報 表中的利潤項目高估。養(yǎng)老金與在聯(lián)想工作的年限有關(guān) ，例如楊元慶因為已在聯(lián)想 18 年，所獲 養(yǎng)老金相對較高，所以一次性計入的收入就比較多。根據(jù)協(xié)議 條款，公司向其前聘用公司支付 7,500， 000美元 (港幣 58， 500， 000元 )。這筆金額支出對 2020年度薪 酬總額影響頗大。聯(lián)想 集團(tuán) 2020年度內(nèi)增加了非執(zhí)行董事及獨(dú)立非執(zhí)行董事的數(shù) 目及薪酬，人數(shù)由 2020年度的 4名增至 2020年度的 10名，而薪酬則由每名平均約 200萬元，增 至約 400萬元。與 國內(nèi)同業(yè)比較，信息技術(shù)行業(yè)高管薪酬最大值及平均值見表 36，顯然，聯(lián)想高 管的收入水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國內(nèi)上市公司高管們的平均水平。他 qj人的薪酬都高出這些平均值。 公司業(yè)績尚未改觀，而高管薪酬卻高歌猛進(jìn)，高管薪酬與業(yè)績之間存在著倒 掛現(xiàn)象。在國際市場大環(huán)境中，每個人都會有自己的市場 價值，如果聯(lián)想高管還能以這樣的薪水被其它公司聘用，那這個人的市場價值就 沒被高估，反之，就是高估了。而且為吸引 和留住具有專業(yè)技能的高管人員，即便虧損，股東仍然愿意提供差異性薪酬補(bǔ)償 (Leonard， 1990)，換句話說，高薪激勵是為了獲得更好的業(yè)績。雖然聯(lián)想 2020年仍為盈利，但較之前幾年業(yè)績而言，業(yè)績大幅 倒退；雖然聯(lián)想在一年時間內(nèi)使連續(xù)虧損三年的 IBM的 PC業(yè)務(wù)扭虧為盈，不可 否認(rèn)的是聯(lián)想并沒有度過危險期，如目前聯(lián)想仍面臨諸如運(yùn)營成本較高、供應(yīng)鏈 成本較高、海外知名度不高、競爭對手不斷威脅等問題。 而且，聯(lián)想的這次大幅提薪，與其一貫秉承的業(yè)績導(dǎo)向薪酬理念相背離。 哈佛大學(xué)的 Lucian Bebchuk及柏克萊大學(xué)的 Jesse Fried指出：公司不管業(yè)績 如何都允許高管收入不斷上漲是完全錯誤的。 三、高管與普通員工薪酬差距 人力資本理論認(rèn)為，企業(yè)無非是物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者的一種契 約。對高層管 理人員這種稀缺的人力資本，必須予以尊重、承認(rèn)和激勵。你可以在幾分鐘甚至幾秒鐘就能看到體育、文藝明星 的高超技能，但是你必須花幾個月的時間才能認(rèn)識到管理明星們的絕妙表演。這個道理如同在其他市場上一樣，資源越稀缺，其供給越 少，其均衡價格就越高。因為一個企業(yè)的快速成長與每一位管理層的 決策和員工的辛勤勞動是分不開的。斯密在《國富 論》中，開篇就闡述了分工的進(jìn)步意義。斯密的分工理論，就是不 能忽視企業(yè)里各個工種的知識、技術(shù)與技能價值。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的收入相對較低 時，就會滿腔怨