【正文】 在任何組織中的職業(yè)生涯都比他終身整個(gè)生涯要短，因此，根據(jù)個(gè)人在職業(yè)生涯中所關(guān)心的問(wèn)題和應(yīng)開(kāi)發(fā)的工作不同，可以把個(gè)人的整個(gè)生涯劃分為早期職業(yè)生涯、中期職業(yè)生涯和晚期職業(yè)生涯三個(gè)階段。 激勵(lì)可以通過(guò)多種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，主要有 1：思想政治工作 2：獎(jiǎng)懲 3：工作設(shè)計(jì) 4：職工參加管理 5：培訓(xùn)激勵(lì) 6：榜樣激勵(lì) 為了使激勵(lì)取得效果，在激勵(lì)過(guò)程中也需要一定的技巧，如 1：獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為； 2：善于發(fā)現(xiàn)和利用差別； 3：掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度； 4：激勵(lì)時(shí)要因人制宜； 5：系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。 赫茲伯格的雙因素論，他認(rèn)為企業(yè)中影響人積極型的因素按激勵(lì)功能不同，可分激勵(lì)因素和保健因素，強(qiáng)調(diào)了內(nèi)在的激勵(lì)。代表理論： 弗羅姆的期望理論：期望理論是一種通過(guò)考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系，來(lái)說(shuō)明激勵(lì)過(guò)程，并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎(jiǎng)酬目標(biāo)的理論。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，否則則會(huì)因?yàn)椴还蕉绊懝ぷ髑榫w。所以根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可分為四種類型，即積極強(qiáng)化，懲罰，消極強(qiáng)化（逃避性學(xué)習(xí)），自然消退（衰減）。 挫折理論：是專門(mén)研究人們遇到挫折后會(huì)有一些什么行為反應(yīng)，管理者應(yīng)如何針對(duì)員工遇到的挫折采取相應(yīng)措施，引導(dǎo)員工行為，走出挫折陰影，積極努力地對(duì)待工作。 2要滿足不同人的需要。 2管理者在管理中不應(yīng)該忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會(huì)導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動(dòng)效率的提高。 3公平理論在管理上的應(yīng)用：公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：1公平獎(jiǎng)勵(lì)員工，要求公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)現(xiàn)象，公平理論第一次把激勵(lì)和報(bào)酬的分配聯(lián)系在一起，說(shuō)明人是要追求公平的，從而揭示了現(xiàn)實(shí)生活中的許多現(xiàn)象。 3教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平現(xiàn)象。 4獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主。另一方面，挫折又可能給人以教益，使人變得比較聰明起來(lái)，挫折能使犯錯(cuò)誤者猛醒，認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受教育，改弦更張；它還可以磨練人的意志 ，使之更成熟，堅(jiān)強(qiáng)；它還能激勵(lì)人發(fā)奮努力，從逆境中奮起。一個(gè)有效的主管人員，必須深入了解心理防衛(wèi)機(jī)制，了解挫折后產(chǎn)生防衛(wèi)性行為的實(shí)質(zhì)，必須深入了解心理防衛(wèi)機(jī)制，了解挫折后產(chǎn)生防衛(wèi)性行為的實(shí)質(zhì)，努力做好下屬的心理輔導(dǎo)，從而增加積極的建設(shè)性行為，消除消極的破壞性行為。 管理者在運(yùn)用該模式時(shí)，要做好以下幾項(xiàng)工作： 1：嘗試估計(jì)工作者的滿意水平； 2：從活動(dòng)種比較不同的工作者的滿足水平； 3：要使職工對(duì)自己的工作的期望更有 力，就要設(shè)法使其通過(guò)自己的努力來(lái)獲得激勵(lì)； 4：如果這些期待不夠有力，就需要重新考慮刺激是否恰當(dāng)，人們是如何看待這些刺激的。 對(duì)管理 者來(lái)說(shuō)，這種理論的意義在于用改造環(huán)境（包括改變目標(biāo)和完成工作任務(wù)后的獎(jiǎng)懲）的辦法來(lái)保持和發(fā)展積極行為，減少或消除消極行為，把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。 管理者必須深入了解心理防衛(wèi)機(jī)制，了解挫折后產(chǎn)生防衛(wèi)性行為的實(shí)質(zhì)，努力做好下屬的心理輔導(dǎo)，從而增加積極的建設(shè)性行為，消除消極的破壞性行為。要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵(lì)兩方面入手。 正式群體是由組織正式文件明文規(guī)定的，群體的成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)，有明確的職責(zé)分工，工廠的車間、班組、科室，學(xué)校的班級(jí)、教研室以及黨團(tuán)組織、行政組織等都是正式群體。 群體不是靜止的，而是不斷變化和發(fā)展的，比較完善的群體發(fā)展理論是塔克曼在 1965年提出的，他認(rèn)為群體發(fā)展要經(jīng)過(guò)以下四個(gè)階段。這時(shí)群體內(nèi)開(kāi)始產(chǎn)生沖突，成員們?yōu)闄?quán)利和地位的分配而產(chǎn)生分歧和敵意，領(lǐng)導(dǎo)者的意圖很難得到成員們的順利貫徹。 最后階段時(shí)發(fā)揮作為階段。組織中的群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范、在情感上互相依賴、在思想上互相影響。 在一些場(chǎng)合，有別人在場(chǎng)或與別人一起工作，工作效率會(huì)有明顯的提高。根據(jù)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的不同，又可以把這兩種作用分為當(dāng)一個(gè)人工作時(shí)，有一個(gè)或若干旁觀者在一旁觀察他的行為的觀眾效應(yīng)和當(dāng)一個(gè)人工作時(shí)，其他人也在一旁作同樣工作的共同活動(dòng)效應(yīng)。 。 規(guī)范是由群體成員們建立的行為準(zhǔn)則，或是指群體對(duì)其成員適當(dāng)行為的共同期望。 當(dāng)一個(gè)人在群體中與多數(shù)人的意見(jiàn)有分 歧時(shí)，會(huì)感到群體的壓力。這種現(xiàn)象稱之為“社會(huì)助長(zhǎng)作用”。是人們?cè)谶M(jìn)行物質(zhì)交往和精神交往過(guò)程中發(fā)生、發(fā)展和建立起來(lái)的人與人之間的關(guān)系。這是人際關(guān)系的一個(gè)根本特點(diǎn)，借此把人的群體關(guān)系同動(dòng)物的群體關(guān)系區(qū)別開(kāi)來(lái)； 2.歷史性。 人際關(guān)系的功能 。在我們這樣一個(gè)人口眾多的大國(guó)，如果沒(méi)有平等、團(tuán)結(jié)、互助的人際關(guān)系，不僅執(zhí)政黨不能與群眾密切聯(lián)系，而且會(huì)因?yàn)殛P(guān)系不正常而影響安定團(tuán)結(jié)，不利于改革開(kāi)放，阻礙社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn) 程。因?yàn)檫@樣或那樣的原因，就常常會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧、爭(zhēng)論、沖突和對(duì)抗，使彼此間的關(guān)系出現(xiàn)緊張狀態(tài)，在組織行為學(xué)中把它們統(tǒng)稱為“沖突”。 沖突的來(lái)源有三方面：溝通因素；結(jié)構(gòu)因素（包括規(guī)模，規(guī)模越大沖突越大；參與的程度；組織中的個(gè)人與群體產(chǎn)生的角色沖突；獎(jiǎng)酬制度；資源的有限性及權(quán)力幾方面）；個(gè)人行為因素。 二、引起沖突的策略： ； ； 。 是人們依靠某種媒介，通過(guò)個(gè)體交往形成的信息和情感、能量和物質(zhì)交流的有 機(jī)渠道。組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者應(yīng)主動(dòng)引導(dǎo)群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促使群體成員之間的相互交往；建立 合理的組織結(jié)構(gòu)，制定必要的措施；搞好民主管理；改善管理者與被管理者之間的關(guān)系；運(yùn)用行為科學(xué)的理論和方法，培養(yǎng)和訓(xùn)練群體成員正確處理人際關(guān)系的能力，做過(guò)細(xì)的思想工作理順人們之間的各種關(guān)系等。可供選擇的信息溝通方法有： (1)發(fā)布指示 (2)會(huì)議制度 (3)個(gè)別交談 (4)建立信息溝通網(wǎng)絡(luò) 鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)、圓周式溝通網(wǎng)絡(luò)、輪式溝通網(wǎng)絡(luò)、 “Ｙ”式溝通網(wǎng)絡(luò)、全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)。 ：指領(lǐng)導(dǎo)者所轄的個(gè)人和團(tuán)體。傳統(tǒng)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特性是天生的，是由遺傳決 定的，現(xiàn)在已很少有人贊同這樣的觀點(diǎn)。一開(kāi)始，研究人列出了 一千多種刻劃領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過(guò)逐步篩選、歸并，最后概括為“抓組織”和“關(guān)心人”兩大類。一般說(shuō)這種領(lǐng)導(dǎo)方式其工作效率和有效性都較高。 ： P因素，指領(lǐng)導(dǎo)者為完成生產(chǎn)目標(biāo)而作的努力和工作績(jī)效； M因素，指領(lǐng)導(dǎo)者為維持團(tuán)體而作的努 力。 （權(quán)變）理論類型：所關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響，該理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不能是一成不變的。 －目標(biāo)理論：領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以能激勵(lì)下級(jí)達(dá)成組織目標(biāo)，并在其工作中使下級(jí)得到滿足的能力來(lái)衡量的。 ：雙高的領(lǐng)導(dǎo)者不一定經(jīng)常有效；雙低的領(lǐng)導(dǎo)者也不一定經(jīng)常無(wú)效。一個(gè)人由不成熟轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒斓倪^(guò)程，會(huì)發(fā)生七個(gè)方面的變化被動(dòng)－依賴－少數(shù)的行動(dòng)－錯(cuò)誤而淺薄的興趣－時(shí)間和知覺(jué)性短－附屬地位－不明白。 (2)從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟 (3)從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境 ：組織是為實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而設(shè)計(jì)的人群集合體，是每個(gè)成員在這個(gè)集合體中進(jìn)行各種活動(dòng)的構(gòu)架系統(tǒng)。 ：具有以下特點(diǎn)： (1)目標(biāo)明確且一致； (2)有計(jì)劃、有組織、有紀(jì)律； (3)有固定的工作程序和結(jié)構(gòu)； (4)注重效率和利益以及部門(mén)之間的協(xié)調(diào)； (5)分擔(dān)角色任務(wù)，形成成員關(guān)系的層次； (6)建立權(quán)威，貫徹命令； (7)組織內(nèi)個(gè)人的職位可以輪換或取代。 (3)非正式組織一旦產(chǎn)生，其行為規(guī)范與正式組織目標(biāo)可能一致，也可能不一致。 ：第一，企業(yè)組織不僅是個(gè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，而且是個(gè)社會(huì)系統(tǒng)。第五，工人的滿足感與生產(chǎn)效率有聯(lián)系，并且不斷增加工人的滿足感可以提高工作效 能。 ：在現(xiàn)代組織理論中有一種權(quán)變理論，它認(rèn)為不能用單一的模型來(lái)解決所有組織設(shè)計(jì)問(wèn)題，只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。它注重實(shí)踐，鼓勵(lì)人們應(yīng)用各種不同的模型，包括古典的和現(xiàn)代的，只要這種模型能適合環(huán)境情況就行。 ：組織生命周期思想認(rèn)為企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時(shí)期。組織生存的關(guān)鍵就在于克服困難，從一個(gè)階段適時(shí)地進(jìn)入另一個(gè)階段。③改善心智模式。所謂學(xué)習(xí)型組織是指 更適合人性的組織模式。 建立一個(gè)開(kāi)放體系的組織機(jī)構(gòu)，必須遵守以下基本原則 ：第一，目標(biāo)明確、功能齊全、政企分開(kāi)。第二，組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理。第五，既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和 配合。首先確定總體目標(biāo)，然后進(jìn)行層層分解，以指標(biāo)體系圖和職工分工表加以細(xì)化和表現(xiàn)，并使之人性化。第 三，設(shè)置管理崗位。進(jìn)行崗位作業(yè)分析，制定崗位輸入輸出和轉(zhuǎn)換的內(nèi)容。第六，設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，確定管理機(jī)構(gòu)的形式，劃分管理崗位，繪制組織圖，編制說(shuō)明書(shū)。只有軟件和硬件相結(jié)合，才能使組織發(fā)揮更好的效益。 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)從直線型、職能型結(jié)構(gòu)開(kāi)始到現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)了直線職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)和委員會(huì)等形式組織結(jié)構(gòu)的演變，為了應(yīng)付環(huán)境的不確定性，近年來(lái)理論界和實(shí)際部門(mén)又發(fā)展了一些新的結(jié)構(gòu)形式，如項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)模式、虛擬公司模式和自由型結(jié)構(gòu)等，并給組織結(jié)構(gòu)賦予了扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化等一些新的特點(diǎn)。其次，從心理學(xué)角度，要認(rèn)真考慮工作者的個(gè)人特征、工作環(huán)境中的社會(huì)心理因素、整個(gè)組織的氣氛和管理方式等因素。壓力對(duì)行為影響包括：工作績(jī)效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動(dòng)性行為，以及難于溝通等。在低壓力的情況下，人們可能不警惕，沒(méi)有挑戰(zhàn)性，工作績(jī)效不能達(dá)到最好水平。 壓力的后果有積極和消極兩種。 組織文化的主要內(nèi)容一般包括：價(jià)值觀念組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。此外，還要結(jié)合以下一些重要的輔助方法加以應(yīng)用：①企業(yè)組織的設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)；②企業(yè)的制度和程序；③物體的空間、外表和建筑物的設(shè)計(jì)；④對(duì)重大事件和重要人物的故事、傳說(shuō)、神話和寓言；⑤企業(yè)宗旨、綱領(lǐng)和章程的正式說(shuō)明。第二，有利于促進(jìn)改革開(kāi)放，進(jìn)一步改善投資的軟環(huán)境。如美國(guó)企業(yè)中，大量來(lái)自不同國(guó)家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們?cè)谡Z(yǔ)言、傳統(tǒng)、習(xí)俗和宗教上有較大差異，導(dǎo)致人與人之間的態(tài)度、行為和價(jià)值 X． E念上有許多不同，造成人們溝通上的誤解和偏差。 第一，組織環(huán)境的類型影響到應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)的類型。 環(huán)境常在有利和不利之間變化。一般來(lái)講，以組織界線 (系統(tǒng)邊界 )來(lái)劃分，可以把環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，或稱為工作 (具體 )環(huán)境和社會(huì) (一般 )環(huán)境；如果根據(jù)環(huán)境系統(tǒng)的特性來(lái)劃分，則可將環(huán)境劃分為簡(jiǎn)單 — 靜態(tài)環(huán)境、復(fù)雜 — 靜態(tài)環(huán)境、簡(jiǎn)單 — 動(dòng)態(tài)環(huán)境和復(fù)雜 — 動(dòng)態(tài)環(huán)境四種類型。組織結(jié)構(gòu)合理化的標(biāo)志主要有下列四個(gè)方面。④組織結(jié)構(gòu)的功能優(yōu)化。因此，組織變革的基本動(dòng)因研究是研究組織變革的起點(diǎn)。①組織目標(biāo)的選擇與修正。 ①?zèng)Q策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。 在組織變革實(shí)踐中，首先應(yīng)該解決的問(wèn)題，也就是組織變革沖突的焦點(diǎn)。通過(guò)對(duì)組織成員的知識(shí)、技能、行為規(guī)范、態(tài)度、動(dòng)機(jī)和行為的變革，來(lái)達(dá)到組織變革的目的。通過(guò)對(duì)組織的目標(biāo)體系、權(quán)責(zé)體系的改變、角色關(guān)系的調(diào)整、溝通，協(xié)調(diào)體系的有效建立來(lái)達(dá)到組織變革的目的。在制定組織變革對(duì)策的過(guò)程中，它們往往構(gòu)成一個(gè)完整的變革規(guī)劃整體。③來(lái)自經(jīng)濟(jì)的阻力。 美國(guó)學(xué)者勒溫從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革經(jīng)歷“解凍、改變、凍結(jié)”三階段的理論。組織發(fā)展重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程以及質(zhì)詢精神。它是由工會(huì)和管理部門(mén)共同合作，以改善職工生活福利和工作環(huán)境、增進(jìn)參與決策為手段，達(dá)到提高生產(chǎn)率和職工滿意感的目的的一項(xiàng)根本措施。這樣才能提高生產(chǎn)率。 90年代以后管理中關(guān)鍵的組織變革 20世紀(jì) 90年代管理中關(guān)鍵的組織變革問(wèn)題主要是激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。其一，協(xié)調(diào) — 彼此不發(fā)生矛盾；其二，不相關(guān) — 彼此沒(méi)有關(guān)系；其三，不協(xié)調(diào) — 彼此發(fā)生矛盾。不協(xié)調(diào)有程度上的差別，這取決于兩個(gè)因素，其一，認(rèn)知對(duì)于個(gè)人的重要性。 我們分頭來(lái)看： 1．張林是一個(gè)什么類型的人？它的個(gè)性和需求是什么？ 從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥 品推銷行業(yè)的中年男性。 張林的個(gè)性按照麥迪的個(gè)性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學(xué)的心理與經(jīng)濟(jì)壓力，則希望有較高報(bào)酬的、并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。他的藥品推銷員工作，是經(jīng)過(guò)能力測(cè)試后的選擇，相對(duì)理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說(shuō)：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。雖然他對(duì)工作是認(rèn)真并積極的，也取得了一定成績(jī)，但他對(duì)目前的工作與發(fā)展?fàn)顩r，仍然存在著某些矛盾狀態(tài)和心理失衡。 另外，作為組織，也可以根據(jù)張林的特性和專長(zhǎng)，給他提供更多的機(jī)會(huì)和更大的平臺(tái)，更好的滿足他的物質(zhì)的和自我實(shí)現(xiàn)的需要，更充分的調(diào)動(dòng)他的積極性。（ 3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認(rèn)，這點(diǎn)沒(méi)