【正文】 確定組織成員的關(guān)系，明確各自的職責(zé)與權(quán)利、義務(wù)的一種群體機(jī)構(gòu)。不過(guò)，這樣長(zhǎng)期發(fā)展下去就會(huì)成為正式組織。 ：古典組織理論、行為組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)時(shí)期。第四，為了能考慮各種社會(huì)心理因素，應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)觀念中的以組織的正式結(jié)構(gòu)和職位為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)模式作實(shí)質(zhì)性的修正。第八，組織成員可以通過(guò)滿足某種社會(huì)心理需要來(lái)調(diào)動(dòng)工作的積極性。其根本目的就在于提出最合具體情況的組織設(shè)計(jì)和管理行為。所以，權(quán)變理論要求依照工作的性質(zhì)和人員的特殊要求，來(lái)確定組織的模式，使任務(wù)、人員和組織彼此相適應(yīng)。每一個(gè)階段都有其獨(dú)特的管理作風(fēng)、人際關(guān)系、管理危機(jī)和組織管理方法。②追求自我超越。要進(jìn)行這五項(xiàng)修煉，必須建立學(xué)習(xí)型組織。即一種由管理機(jī)制決定的、用以幫助達(dá)到組織目標(biāo)的有關(guān)信息溝通、權(quán)力、責(zé)任、利益和正規(guī)體制。而要給經(jīng)濟(jì)組織松綁放權(quán)，就必須實(shí)行政企分開。第四，有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。 ：第一，以人為本，確定各級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)?？梢杂脴I(yè)務(wù)流程．總圖和分圖表示。第四，規(guī)定管理崗位內(nèi)容，建立健全激勵(lì)機(jī)制。確定每個(gè)崗位配置人員量和質(zhì)的要求，可用崗位人員配置一覽表明示。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要考慮戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)這些組織的硬件，又要考慮人員、作風(fēng)、價(jià)值觀等類型的軟件。新的戰(zhàn)略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則戰(zhàn)略將歸于無(wú)效。 首先，從管理哲學(xué)角度，要牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關(guān)系，并根據(jù)工作環(huán)境的不同，靈活地、有選擇性地使用以人為中心的設(shè)計(jì)方法和以任務(wù) — 結(jié)構(gòu)為中心的設(shè)計(jì)方法，并使二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 壓力，即人在對(duì)付那些自己認(rèn)為很難對(duì)付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。壓力從低到高的變化對(duì)工作績(jī)效水平的影響是不同的。 108壓力來(lái)源于環(huán)境因素、組織因素、個(gè)人因素（家庭問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、員工個(gè)性特點(diǎn)）。 組織文化，是指在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。 一般來(lái)講，塑造和增強(qiáng)組織文化最強(qiáng)有力的基本方法是：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。⑤招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。因此中國(guó)的現(xiàn)代化建設(shè)只能結(jié)合本國(guó)的文化特點(diǎn)，有選擇地吸收和消化外國(guó)的管理理論和經(jīng)驗(yàn)。第三，有利于消除組織沖突。如大連三洋制冷有限 公司把先進(jìn)的日本管理制度與技術(shù)同傳統(tǒng)的中國(guó)文化相結(jié)合，以“創(chuàng)造無(wú)止境的改善”為企業(yè)理念，樹立“務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神，奉獻(xiàn)綠色產(chǎn)品，開創(chuàng) 21世紀(jì)新生活以“貢獻(xiàn)于人類和地球”，并塑造出以人為本的企業(yè)文化，使三洋能植根于中國(guó)的土壤上并得到很好的發(fā)展。總之，組織環(huán)境調(diào)節(jié)著組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)與組織績(jī)效的關(guān)系，影響組織的有效性。 科學(xué)劃分組織環(huán)境的類型，有利于我們更清楚在認(rèn)識(shí)環(huán)境、把握環(huán)境。組織結(jié)構(gòu) 的合理化程度決定著組織的指揮系統(tǒng)與意見溝通系統(tǒng)的有效性，并對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織整體功能的發(fā)揮及組織成員的心理都將產(chǎn)生深刻的影響。③組織權(quán)責(zé)體系的合理界定與授權(quán)行為的合理性。如果在制定組織變革對(duì)策時(shí)不考慮或沒有正確認(rèn)識(shí)產(chǎn)生變革的原因，變革的行為就很難成功。引起組織變革的內(nèi)在基本動(dòng)因可歸納為以下幾個(gè)方面。④組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需求方面的變化。④缺乏創(chuàng)新。①以人員為中心的變革。③以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革。組織變革的四個(gè)方面以及在各自基礎(chǔ)上制定的各種變革對(duì)策 是相互依賴、相互影響、互相促進(jìn)的。②來(lái)自地位的阻力。 克服組織變革阻力的有效措施有：教育、參與、促進(jìn)與支持、獎(jiǎng)懲、利用群體動(dòng)力、力場(chǎng)分析。 組織發(fā)展包括了建立在人本主義的民主價(jià)值觀基礎(chǔ)上的有計(jì)劃變革的干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。它既是一種關(guān)于人與組織關(guān)系的指導(dǎo)方針和管理哲學(xué)，又是一種工作方法和措施。不同的職務(wù)或部門取得協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于實(shí)現(xiàn)全面任務(wù)。總之，工作生活質(zhì)量措施，能夠依靠改善交往和聯(lián)合、職工激勵(lì)和個(gè)人能力，直接地推進(jìn)生產(chǎn)率，也能夠依靠增加職工福利和滿足來(lái)間接地影響生產(chǎn)率。人的認(rèn)知元素是無(wú)窮無(wú)盡的，它們之間存在著三種關(guān)系。例如，某職工確實(shí)付出很大的努力，想把生產(chǎn)搞好，但結(jié)果并不理想；某管理者多次與某職工談話，要幫助他解決存在著的思想問(wèn)題，不但沒有達(dá)到目的，反而起他的反感；某經(jīng)理制訂了工作計(jì)劃，因遇到一些意外的困難，未能完全實(shí)現(xiàn)，等等。 案例分析 張林這一輩子 問(wèn)題： （ 1）張林是一個(gè)什么類型的人？他的個(gè)性、他的需求是什么？ （ 2）在與心理醫(yī)生談話的時(shí)候，張林的自我知覺有無(wú)問(wèn)題 ? （ 3）張林的工作態(tài)度如何？對(duì)這樣的人如何調(diào)動(dòng)他的積極性？ （ 4）張林現(xiàn)在的工作和過(guò)去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？ （ 5）張林的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問(wèn)題？ 案例分析提示： 這個(gè)案的 5個(gè)問(wèn)題，涉及了第二章個(gè)體行為的相關(guān)知識(shí)和理論。他對(duì)目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向，如態(tài)度、價(jià)值觀是有矛盾的，也就是說(shuō)，當(dāng)前的職業(yè)對(duì)他來(lái)說(shuō)并非最佳選擇。 張林的需求側(cè)重是分階段的，既有物質(zhì)的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價(jià)值得到組織和社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)展自我能力的機(jī)會(huì)，希望獲得管理工作和獲得提升。包括對(duì)自己的個(gè)性與專長(zhǎng)最適合從 事何種類型的工作和職業(yè)，自己在活動(dòng)中所擔(dān)任的角色，自己與他人和周圍事物的關(guān)系，以及主體對(duì)自己諸方面的領(lǐng)悟與理解都存在一定問(wèn)題，不是十分清楚，這一點(diǎn)在他前 2項(xiàng)工作的選擇過(guò)程中更為明顯，以致造成前期擇業(yè)和工作的失敗。 3．張林的工作態(tài)度如何？對(duì)這樣的人如何調(diào)動(dòng)他的積極性 張林的工作態(tài)度也存在一定的的問(wèn)題。 這里張林應(yīng)該首先認(rèn)識(shí)到自己目前的工作狀態(tài)存在著某些惰性與不足，過(guò)分安于現(xiàn)狀，自己追求自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的愿望也還沒有完全實(shí)現(xiàn)，所以，應(yīng)當(dāng)激發(fā)起內(nèi)心尋求更大發(fā)展的動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)自身的工作動(dòng)力，付出更多的努力，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己人生的目標(biāo)。 （ 1）他開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對(duì)口，但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適合的；（ 2）他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛?lè)畛泻蛯?duì)員工吆來(lái)喝去。 5。同時(shí)，推銷員的工作以及行業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良 的價(jià)值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。比如，是否可以安排他做公司的培訓(xùn)師或負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)銷售（如主管）等。另外，他對(duì)今后的工作與職業(yè)發(fā)展，也存在著一定的墮性，有些安于現(xiàn)狀，缺乏再發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)的動(dòng)力。 另外，就一般意義來(lái)講，人對(duì)自身的認(rèn)識(shí)總是存在著一定的局限性，難以完全把握 ，正如俗話所說(shuō)：“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。 2．在與心理醫(yī)生談話的時(shí)候，張林的自我知覺有無(wú)問(wèn)題？ 張林的自我知覺有一定問(wèn)題。性格劃分屬于外向、獨(dú)立、理智的類型。他下過(guò)鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，他上了財(cái)經(jīng)學(xué)院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。不協(xié)調(diào)認(rèn)知的重要性越大，它可能造成的不協(xié)調(diào)程度也就越大。一般說(shuō)來(lái)，人們都力求將認(rèn)知中各種元素統(tǒng)一和協(xié)調(diào)起來(lái)。 認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論是社會(huì)心理學(xué)家菲斯廷格于 1957年提出的。第二，工作生活質(zhì)量措施能增強(qiáng)對(duì)職工激勵(lì)，滿足職工迫切的需要，從而激發(fā)起工作熱情和積極性。具體內(nèi)容至少有下列各項(xiàng)：合理和公平的報(bào)酬；保持職工合理的薪金、福利收入；安全和健康環(huán)境；發(fā)展人的能力；參與各層次的決策。 工作生活質(zhì)量的概念是 隨著實(shí)踐的發(fā)展而發(fā)展的。勒溫認(rèn)為，在組織變革中，人的變革是最重要的，組織要實(shí)施變革，首先必須改變組織成員的態(tài)度。④來(lái)自習(xí)慣的阻力。當(dāng)然，由于不同組織所處的變革環(huán)境及組織內(nèi)部狀況不同，在選擇變革內(nèi)容時(shí)，其側(cè)重點(diǎn)是不同的。④以適應(yīng)組織環(huán)境為中心的變革。②以任務(wù)、技術(shù)為中心的變革。組織變革大致涉及四個(gè)方面的內(nèi)容：組織的人員、組織的任務(wù)、技術(shù)、組織的結(jié)構(gòu)和組織的環(huán)境等。②組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。②組織結(jié) 構(gòu)的改變。組織變革是多種因素綜合作用的結(jié)果。 組織變革最初是對(duì)組織某些部分或某些方面進(jìn)行變革和修正，隨著社會(huì)的發(fā)展對(duì)組織提出越來(lái)越高的要求，現(xiàn)在已發(fā)展到對(duì)全部組織進(jìn)行有計(jì)劃、系統(tǒng)的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的變革和開發(fā)， 并形成了一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略、措施和方法，成為組織行為學(xué)的一個(gè)專門的研究領(lǐng)域。①組織目標(biāo)設(shè)置的合理性與適應(yīng)性。 組織結(jié)構(gòu)的合理化是從靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)的角度來(lái)衡量組織行為合理的標(biāo)準(zhǔn)與尺度。有利的環(huán)境促進(jìn)組織的發(fā)展，不利的環(huán)境阻礙組織的發(fā)展。第二，組織中的不同部門或事業(yè)都必須與不同的環(huán)境相適應(yīng)。而跨文化研究則有利于解決這一沖突。不同的價(jià)值觀就會(huì)造成人 們管理行為上的差異。 隨著全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易一體化和我國(guó)加入世界貿(mào)易組 織 (WTO)后，對(duì)如何認(rèn)識(shí)和了解西方的管理經(jīng)驗(yàn)和理論，如何將它們與我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)相結(jié)合，如何吸引外資和改善投資的“軟環(huán)境”，以及跨國(guó)公司在我國(guó)如何成功地從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等諸多方面，跨文化研究都具有以下幾方面的重要的作用和意義：第一，有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經(jīng)驗(yàn)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。 ：物質(zhì)層、制度層和精神層。 .應(yīng)付壓力的措施與方法 對(duì)付壓力的方法很多，一般可以采取以下幾條措施： (1)通過(guò)組織途徑來(lái)改變行為方式以減輕和抵消壓力。壓力達(dá)到中等水平時(shí)，它有助于刺激機(jī)體，增強(qiáng)機(jī)體的反應(yīng)能力，就能改善工作績(jī)效水平；這時(shí)候個(gè)體的工作會(huì)做得更好、更快，并且個(gè)體也更加具有工作熱情。 運(yùn)動(dòng)員和銷售經(jīng)理都可以利用壓力的積極影響而取得最優(yōu)的成績(jī)，可城市大醫(yī)院急救室的醫(yī)護(hù)人員常常因忙于病人的生死而麻木，并導(dǎo)致績(jī)效水平下降。再次，從工效學(xué)角度，注意工作設(shè)計(jì)應(yīng)使某一工作的各項(xiàng)任務(wù)適合于人們的能力和所擁有的知識(shí)和信息；工作任務(wù)的時(shí)間安排要緊湊、合理，要把時(shí)間上緊密聯(lián)系的和功能上密切相關(guān)的一系列任務(wù)設(shè)計(jì)在一起；要使工作本身有不同層次，既 有比較常見的操作，又有相當(dāng)責(zé)權(quán)的任務(wù)，以使工作具有漸進(jìn)性；使工作人員運(yùn)用相關(guān)聯(lián)的設(shè)備盡可能在同一或鄰近的地點(diǎn)從事工作。 工作設(shè)計(jì)是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。 101.“戰(zhàn)略 — 結(jié)構(gòu)”組織設(shè)計(jì)原則 組織理論專家錢德勒在 60 年代根據(jù)對(duì)美國(guó) 70多家最大的企業(yè)的調(diào)查結(jié)果，提出了組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系原則，即組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的發(fā)展戰(zhàn)略。 西拉季等人認(rèn)為組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有四個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)。制作崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制卡片，制定獎(jiǎng)懲措施。確定崗位劃分標(biāo)準(zhǔn)，劃分崗位，進(jìn)行平衡。第二，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)。第六，明確和落實(shí)各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。第三，有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。任何組織必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的要求，促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，這也是檢驗(yàn)一個(gè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理和科學(xué)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。 組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間確立的相關(guān)形態(tài)。④建立共同遠(yuǎn)景目標(biāo)。因此，管理人員首先必須了解組織的動(dòng)力、需要和目前所處的發(fā)展階段，才能使組織順利地向前發(fā)展。在組織的不同 時(shí)期，根據(jù)不同的要求，管理人員應(yīng)該采取相適應(yīng)的管理方式，度過(guò)危機(jī)，向更高級(jí)的管理階段過(guò)渡，以?shī)Z取更大的成功。于是在服從組織的總目標(biāo)下，同一組織的各個(gè)部門可以采取不同的組織設(shè)計(jì)，完成各自的目標(biāo)。因而使其有別于古典組織理論、行為組織理論和系統(tǒng)理論。第六，一項(xiàng)重要的工作，是在組織等級(jí)中各層次之間建立有效的溝通渠道，以交換信息。第二，個(gè)人不僅受經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，而且受各種不同的社會(huì)心理因素的激勵(lì)。這就會(huì)對(duì)正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)生各種影響。 ：是指組織成員關(guān)系為非官方規(guī) 定的，在自發(fā)的基礎(chǔ)上為滿足某種心理需要而有意或無(wú)意地形成一種不定型的組織。 ：所有正式組織不論其級(jí)別和規(guī)模差別多大，均包含共同的目標(biāo)、協(xié)作的愿望和信息溝通三個(gè)基本要素。 8如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性 通過(guò)上面的三種領(lǐng)導(dǎo)理論的研究成果表明，領(lǐng)導(dǎo)工作是否有效不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的特性、素質(zhì)和行為有關(guān)，而且還與被領(lǐng)導(dǎo)者的特性和素質(zhì)以及所處的環(huán)境有很大的關(guān)系。這都要由組織成員的成熟度而定。有四種領(lǐng)導(dǎo)方式：支持型（對(duì)下級(jí)友善、關(guān)心，從各方面給予支持）、參與型（領(lǐng)導(dǎo)在做決策時(shí)征求并采納下級(jí)的建 議）、指導(dǎo)型（給予下級(jí)相當(dāng)具體的指導(dǎo)，并使這種指導(dǎo)合乎下級(jí)所要求的那樣明確）、以成就為目標(biāo)（領(lǐng)導(dǎo)者給下級(jí)提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能達(dá)到目標(biāo)）。代表理論有：菲德勒模式；途經(jīng)－目標(biāo)理 論；領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式；生命周期理論；阿吉里斯的不成熟－成熟理論。根據(jù)這兩個(gè)因素將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四種類型： P型－目標(biāo)達(dá)成型； M型－團(tuán)體維持型； PM型－兩者兼?zhèn)湫停?pm型－兩者均弱型。 ：在俄亥俄州管理四分圖的基礎(chǔ)上，布萊克和莫頓與 1964年就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖?！白ソM織”是以工作為中心，指的是領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，既規(guī)定了自己的任務(wù)，也規(guī)定了下級(jí)的任務(wù)，包括進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、制定計(jì)劃和程序，明確職責(zé)和關(guān)系，建立信息和途徑，確立工作目標(biāo)等?，F(xiàn)代認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是在實(shí)踐中形成的，是可以通過(guò)教育訓(xùn)練培養(yǎng)的。 ：①權(quán)責(zé)利一致的原則②民主公開的原則③集體領(lǐng)導(dǎo)與個(gè)人分工負(fù)責(zé)相結(jié)合