【正文】 變速機(jī)； LC 型、 LCB 型兩級齒輪減速機(jī)； LCS型星級齒輪減速機(jī)； LPJ 型、 LPB 型平行軸齒輪減速機(jī)； DC 型、 DCW 型齒輪減速機(jī)； GOJ型多級齒輪減速機(jī)； FL 型錐齒輪減速機(jī)； M 型、 TM型、 CWS 型蝸輪減速機(jī)； P 型、 FP 型、YP 型三角膠帶減速機(jī)； X 系列、 B 系列擺線針輪減速機(jī)；鋁電解提升減速機(jī) 等 23 個(gè)系列 。 減速機(jī) 行業(yè)競爭日趨激烈， 34 年前利潤很高 ,如濃密機(jī)單套從 200 余萬元下降到現(xiàn)在 70余萬元，企業(yè)贏利空間下降明顯。但是，部門之間的銜接、監(jiān)督等環(huán)節(jié)還存在一些不足。目前，企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能的主要在 “生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升”實(shí)施項(xiàng)目 文件名 實(shí)施預(yù)案調(diào)研報(bào)告 作者 咨詢項(xiàng)目組 文件編號 ZBY1M1.0 “生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升”實(shí)施項(xiàng)目 第 4 頁 共 20 頁 4 旺季時(shí)雇傭更多員工、適當(dāng)延長工作時(shí)間等方式，同時(shí)結(jié)合延期交付、變動(dòng)存貨水平等策略組合調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力。 本調(diào)研報(bào)告主要在前期初步調(diào)研基礎(chǔ)上，重點(diǎn)圍繞生產(chǎn) /品質(zhì)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程為藍(lán)本展開，其余管理職能系統(tǒng)略有涉及，是制訂本咨詢預(yù)案和進(jìn)度控制的主要依據(jù)。5 . 年 取 消 訂 單 3 4 次 ( 已 經(jīng) 生 產(chǎn) 但 后 來 不 要 ) 。 約 1 0 % 整 件 購 買 。安 排 部 件 生 產(chǎn)浙 江 恒 豐 泰 減 速 機(jī) 制 造 有 限 公 司計(jì) 劃 調(diào) 度 相 關(guān) 業(yè) 務(wù) 流 程是 否 有 庫 存采 購 / 外 協(xié) 計(jì) 劃1 . 按 生 產(chǎn) 部 內(nèi) 定 完 工 計(jì) 劃 日 期 完 成 的 比 例 約 8 0 % 以上 。建立設(shè)立部門級的品質(zhì)管理部，逐步構(gòu)建立健全高效的質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)，為產(chǎn)品檔次升級、產(chǎn)業(yè)提升打好基礎(chǔ)。問題根源就是工藝科不知道外協(xié)科是否變更了供應(yīng)商，只是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單 /通知單按章發(fā)放。如庫存管理中齒輪等零部件配套性存在很大問題，若有訂 “生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升”實(shí)施項(xiàng)目 文件名 實(shí)施預(yù)案調(diào)研報(bào)告 作者 咨詢項(xiàng)目組 文件編號 ZBY1M1.0 “生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升”實(shí)施項(xiàng)目 第 9 頁 共 20 頁 9 單也不能投入使用，降低了庫存的利用價(jià)值。 關(guān)于產(chǎn)能發(fā)揮情況，由于工時(shí)消耗未匯總到成品整機(jī)、產(chǎn)品構(gòu)成的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)組合不全，同時(shí)僅有零部件加工時(shí)消耗，其他工序作業(yè)時(shí)間數(shù)據(jù)匯總等工作量大，導(dǎo)致無法核定產(chǎn)能情況。 4． 3 技術(shù)環(huán)節(jié)對生產(chǎn)影響問題診斷分析 非標(biāo)產(chǎn)品中約 50%零件需要重新設(shè)計(jì)，每產(chǎn)品 3060 零件不等，月出圖 30004000 張 (平均 )，經(jīng)綜合分析，技術(shù)環(huán)節(jié)存在兩個(gè)問題如下： ? 技術(shù)部 估計(jì) 80%的設(shè)計(jì)任務(wù) 能夠按交貨期的 13%完成設(shè)計(jì)，具體項(xiàng)目拖延情況不能確定，但生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議未將圖紙完成的進(jìn)度信息和風(fēng)險(xiǎn)考慮（起碼在總計(jì)劃調(diào)度表上沒有明確體現(xiàn)），增加了計(jì)劃完成的不確定性。 關(guān)鍵措施： 強(qiáng)制要求進(jìn)行更改會(huì)簽制度，及時(shí)預(yù)防不符合設(shè)計(jì)要求的零部件產(chǎn)生，同時(shí)及時(shí)在制品和已經(jīng)投產(chǎn)完工的庫存品對處置。 改進(jìn)措施： 1. 工藝科負(fù)責(zé)根據(jù)老圖回收登記，并考核沒有組織回收的外協(xié)科和物料科確保版本一致； 2． 外協(xié)科和物料科負(fù)責(zé)各自加工圖紙的發(fā)放和申領(lǐng)，并按最新版本組織采購和委托加 工，避免直接當(dāng)事人不清楚更改情況。 主要工作步驟： ? 跟單員負(fù)責(zé)匯總本周生產(chǎn)完成情況及下周定單匯總表，進(jìn)度空白待會(huì)議確定（已經(jīng)標(biāo) “生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升”實(shí)施項(xiàng)目 文件名 實(shí)施預(yù)案調(diào)研報(bào)告 作者 咨詢項(xiàng)目組 文件編號 ZBY1M1.0 “生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升”實(shí)施項(xiàng)目 第 12 頁 共 20 頁 12 注銷售部確認(rèn)的通知單日期）； ? 會(huì)議確定各定單的具體各滾動(dòng)計(jì)劃的工序完成時(shí)間及交付時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃，該交付時(shí)間與銷售部門前期確認(rèn)的交付時(shí)間有一定出入，但作為生產(chǎn)部內(nèi)部考核的依據(jù)和調(diào)度作業(yè)的主要依據(jù)。因?yàn)槊總€(gè)定單的緊急情況不同，跟單員李口頭估計(jì)實(shí)際完成情況與生產(chǎn)部門定的時(shí)間延遲的比例約 8090%，同時(shí)，實(shí)際完工時(shí)間符合銷售部確認(rèn)通知單的時(shí)間要求的比例約 6070%，銷售部李經(jīng)理口頭表示實(shí)際交付時(shí)間約 90%以上都達(dá)不到銷售部組織合同評審定下的時(shí)間，但由于委托方一直未能提供交貨期統(tǒng)計(jì)考核資料，實(shí)際情況不清楚。”由于銷售部上報(bào)行政部的考核生產(chǎn)部的統(tǒng)計(jì)資料已經(jīng)經(jīng)過“處理”（生產(chǎn)部交涉后排除質(zhì)量問題影響因素、設(shè)計(jì)更改等諸多情況），統(tǒng)計(jì)資料可信度不高。 ? 車間未建立日作業(yè)計(jì)劃 ,僅根據(jù)滾動(dòng)計(jì)劃和零散的日計(jì)劃進(jìn)行記憶和作業(yè)安排 ,增加了不確定性 ,又反過來成了后續(xù)計(jì)劃科編制計(jì)劃時(shí)系統(tǒng)誤差。 ? 生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部考核指標(biāo)設(shè)計(jì)合理性值得考慮 查 5 月份零部件加工拖期情況考核匯總，如下： 責(zé)任單位 拖期情況 責(zé)任單位 拖期情況 工藝科 1 單 1 天 金工車間 10 單 28 天 外協(xié)科 20 單 天 物料科 20 單 98 天 油漆 1 單 1 天 裝配車間 1 單 1 天 該考核資料很難看出總體上的生產(chǎn)節(jié)拍是否協(xié)調(diào)（因?yàn)樯a(chǎn)的主要環(huán)節(jié)也就是金工 +外協(xié)+外購三大部分，沒有再細(xì)分）， 對拖期較嚴(yán)重的環(huán)節(jié)也未能提供詳細(xì)的原因分類及整改意見，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)即應(yīng)圍繞各工序生產(chǎn)能力是否配套，以便及時(shí)調(diào)整策略，提高交付能力，而不是僅僅處罰了事。 半成品庫倉管員管理意思較強(qiáng)，反映也很靈敏，帳目也比較清楚；不過過道中存放的箱體等，存在失控情況； 主要問題： ? 上述抽查顯示，帳卡物準(zhǔn)確率約 25~50%。直接造成鑄造件供應(yīng)商有幾百噸庫存，很多不清楚是否可用，損失很大。 外協(xié)加工問題診斷分析 目前公司約 50%的零件自己加工 ,其余外協(xié)外購；外協(xié)件和自制件按加工費(fèi)用估算，約 7： “生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升”實(shí)施項(xiàng)目 文件名 實(shí)施預(yù)案調(diào)研報(bào)告 作者 咨詢項(xiàng)目組 文件編號 ZBY1M1.0 “生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升”實(shí)施項(xiàng)目 第 17 頁 共 20 頁 17 3 的 比例。約 2%整件購買 。零星采購造成的運(yùn)輸、等待、非預(yù)期質(zhì)量問題影響到物料的進(jìn)度，嚴(yán)重制約整體進(jìn)度的控制。在看似很詳細(xì)的考核方案和指標(biāo)中，缺乏對系統(tǒng)型問題（包括技術(shù)、管理）等進(jìn)行課題攻關(guān)，沒有充分調(diào)動(dòng)基層員工參與攻關(guān)的積極性。 五 . 品質(zhì)系統(tǒng)問題診斷分析 鑒于本報(bào)告第三部分“生產(chǎn) /品質(zhì)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)問題診斷分析”中已經(jīng)對品質(zhì)部門設(shè)置問題已經(jīng)進(jìn)行描述，下面主要針對品質(zhì)系統(tǒng)主要問題概總結(jié)如下： 1． 質(zhì)量管理職能落實(shí)不到位 質(zhì)量指標(biāo)在生產(chǎn)部門的分解做的比較細(xì)致，也一直在堅(jiān)持。 公司現(xiàn)有質(zhì)量座談會(huì)形式的溝通交流，但是缺乏正式的專題質(zhì)量會(huì)議（例會(huì)）機(jī)制，提升全體員工質(zhì)量意識和品質(zhì)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置級別顯得十分緊迫，質(zhì)量現(xiàn)狀 與企業(yè)追求“要活500 年”的理念相差甚遠(yuǎn)。 15月份僅索賠費(fèi)用近 萬元，萬元產(chǎn)值質(zhì)量損失（僅外部質(zhì)量保證成本）達(dá) 元 /萬元（按15 月份產(chǎn)值 7000 萬元估算），說 明產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)狀不容樂觀。齒輪廠負(fù)責(zé)人（董）也表示檢驗(yàn)隊(duì)伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)待提高，特別是鑒別機(jī)械加工過程中的誤差的嚴(yán)重性問題上，缺乏專業(yè)水準(zhǔn)。 檢測能力方面，根據(jù)公司產(chǎn)品圖樣設(shè)計(jì)精度要求進(jìn)行測量能力核算，如部門尺寸要求精確到 ，需要配置三坐標(biāo)測量儀才能滿足工藝要求；理化檢驗(yàn)室不能檢測 P、 Si 等元素，鑄造件的標(biāo)號等沒有檢測手段，要求為球墨鑄鐵材料，實(shí)際用灰鐵代替回用；次品回用缺乏嚴(yán)格有效的控制準(zhǔn)則，沒有授權(quán)級別。說明信息傳遞途 徑不夠順暢，同 “生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升”實(shí)施項(xiàng)目 文件名 實(shí)施預(yù)案調(diào)研報(bào)告 作者 咨詢項(xiàng)目組 文件編號 ZBY1M1.0 “生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升”實(shí)施項(xiàng)目 第 20 頁 共 20 頁 20 時(shí)總廠人員不能及時(shí)到現(xiàn)場進(jìn)行核實(shí)不合格情況，就下結(jié)論進(jìn)行處置，缺乏科學(xué)性。 （完）