經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇-預(yù)覽頁
【正文】 ? . ? ? ? ? ? ? ? ? 3 H公司內(nèi)部資源分析 ? H公司業(yè)務(wù)構(gòu)成 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 4 H公司戰(zhàn)略選擇與制定 ? . ? ? 、使命、整體戰(zhàn)略 ? . H公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 ? H公司競爭戰(zhàn)略研究 ? 1H公司基本概況 ? 2 H公司戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? ? ? . ? ? ? ? ? ? ? ? ? 3 H公司內(nèi)部資源分析 ? ? ? ? ? ? ? H公司現(xiàn)有競爭力分析 ? ? 4 H公司競爭戰(zhàn)略選擇 ? ? ? 思 考 題 1) 分別說明四種一般競爭戰(zhàn)略的制定方法及其戰(zhàn)略利益和風(fēng)險。 5) 找出一個處于衰退階段的產(chǎn)業(yè)，分析在此產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇。 ? b攻擊性的革新戰(zhàn)略 ? 即針對競爭對手的有關(guān)經(jīng)營戰(zhàn)略 ， 采取強化或者不斷進行產(chǎn)品和技術(shù)革新的方式 ， 或者為競爭對手設(shè)置更多障礙的經(jīng)營革新方式的競爭戰(zhàn)略 。 ? 控制與維護策略的基本動機就是為了避免因形成市場壟斷而招致反壟斷法的指控 ， 以及對未來市場成長極為有限的項目進行收獲 。 然而 ， 事實確實是如此 。 ? 如果將菲利普 莫里斯的公開聲明中的這些話換成大白話 ， 那也就是說 ， 這家每年在全球出售 490億美元香煙的公司實際上是想從政府那里得到默許 ，即吸煙是可以的 。 一方面 ， 煙草產(chǎn)業(yè)在美國經(jīng)常會遭到政治家們的嚴厲批評 ， 而這些批評會在你面對陪審團的裁決時雪上加霜 。 對于這一集體訴訟案件 ， 盡管菲利普 莫里斯的首席執(zhí)行官杰弗里 生產(chǎn)駱駝牌和其他品牌香煙的競爭者 R小雷若茲的行政人員認為 ， 菲利普 莫里斯要求政府管制的真實意圖在于 ， 利用政府管制抬高新競爭者進入市場的門檻 ，限制產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭 ， 進而強化該公司及其萬寶路品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位 。 這與 40多年前他們率先推出過濾嘴香煙一樣 ， 過濾嘴香煙與萬寶路品牌同時崛起決非巧合 ， 它也是一項戰(zhàn)略計劃實施的結(jié)果 。 在實際生活中 ， 第二類跟隨企業(yè)更普遍 。 ? 這種戰(zhàn)略的攻擊點集中在目標(biāo)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)上 ， 如重視不夠的中小顧客群 、 區(qū)域性市場 、 產(chǎn)品覆蓋的真空地帶 ， 以及目標(biāo)企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)的需求等 。 3)弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 ? “ 拾遺補缺 ” 策略：營銷和發(fā)展的重點集中于那些被主要企業(yè)所忽視掉的市場領(lǐng)域 。 ? 一般認為 ， 衰退企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略類型主要包括以下幾種： ? a振興戰(zhàn)略 ? b維持戰(zhàn)略 ? c收獲戰(zhàn)略 ? d放棄戰(zhàn)略 ? 海戰(zhàn)略則是以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略，強調(diào)的是尋找或開創(chuàng)無人競爭的、全新的市場空間和全新的商機，即通過開發(fā)新的思維來創(chuàng)造新的改變。盡管近年來人們大都偏重于競爭特點的紅海戰(zhàn)略，可是在這個競爭異常激烈的時代，要想勝出，一定要有藍海思維，找到市場的特質(zhì)，創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間。 在 2021年后兩個季度 ， 竟流失了 5%的市場份額 。 ? 為了重整旗鼓 ， 愛立信選擇了與索尼公司聯(lián)合的戰(zhàn)略 。 案例 是革新還是收獲： 一個有關(guān)新普桑的故事 在中國 ， 隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高 ，有關(guān)汽車進入家庭的話題不僅被炒得火爆異常 ， 而且各汽車制造商也都把家用經(jīng)濟型轎車市場作為自己的重要發(fā)展方向 。 首先 ， 它采用的發(fā)動機排量從 1. 6升 ， 并采用了帕薩特技術(shù) ， 功率未減而油耗明顯降低 ， 60km／ h等速油耗低于 ， 使用更 ? 經(jīng)濟 ， 性能更可靠 。 對新普桑不對稱的投入與炒作 ， 充分體現(xiàn)了上汽并沒有準(zhǔn)備繼續(xù)在普桑項目上投入更大的本錢 ， 它所實施的是一種兼具投石問路的 “ 收獲策略 ” 。 為了保證這塊市場利潤 ，不改變是不行的 ， 但是大改也是不行的 。 基本競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 歧異化戰(zhàn)略 集聚化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源要求 強大的資本實力 獨特的工藝加工技能 設(shè)計的產(chǎn)品易于制造 低成本的分銷渠道 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織要求 結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任 以嚴格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵 嚴格的成本控制 經(jīng)常、詳細的控制報告 歧異化戰(zhàn)略的資源要求 強大的生產(chǎn)營銷能力 獨特的加工能力 獨特的創(chuàng)新能力 很強的基礎(chǔ)研究能力 質(zhì)量、技術(shù)上的良好聲譽 悠久的傳統(tǒng)或獨特的技能 銷售渠道的高度合作 歧異化戰(zhàn)略的組織要求 研發(fā)與銷售部門間的密切合作 重視主觀評價與激勵 輕松愉快的氛圍，以吸引高技能工人、科學(xué)家與創(chuàng)造性人才 集聚化戰(zhàn)略的資源和組織要求 針對具體的戰(zhàn)略（成本集聚與歧異集聚），適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或歧異化戰(zhàn)略的資源與組織要求 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 技術(shù)變化的風(fēng)險 競爭對手模仿的風(fēng)險 注意力放在成本上而忽視了產(chǎn)品或市場營銷的變化 成本膨脹削弱了保持足夠價差的能力 歧異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 實行低成本戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格與實行歧異化戰(zhàn)略的公司的產(chǎn)品價格差太大，致使歧異化戰(zhàn)略失效 買方需要的歧異化需求下降 模仿的風(fēng)險 集聚化戰(zhàn)略的風(fēng)險 價格差異增大，失去歧異化優(yōu)勢 戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距減少 競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場上又找到細分市場，使公司的集聚化程度降低 相對低成本 差異化 全行業(yè)范圍 戰(zhàn)略目 標(biāo)景況 競爭優(yōu)勢 特定市場面 三種基本競爭戰(zhàn)略
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