【正文】 沒晉升到更高的工資等級(jí)，將不再獲得工資的增長(zhǎng)。為了獲得最高的效率，產(chǎn)生最少的問題，必須對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)地計(jì)劃。下面的部分將闡述管理和評(píng)價(jià)薪酬體系的過程，進(jìn)一步的討論將在第5 章展開。 內(nèi)部公平性、外部公平性和個(gè)體公平性這些概念是理解薪酬體系的控制和評(píng)價(jià)背后的邏輯性的基礎(chǔ)。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵(lì)員工的能力的唯一因素。無論這些原因是什么，薪酬管理人員都必須在薪酬體系開始運(yùn)行以后盡力保持它的完整。通過監(jiān)控工資調(diào)整和要求重新進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，薪酬管理者和人力資源經(jīng)理能使許多危機(jī)在到來之前得以減輕。雖然管理人員的行為可能不是故意的，但結(jié)果卻仍然可能是員工沒有得到合適的工資，他們將感到個(gè)體上的不公平。如果績(jī)效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應(yīng)該表明由績(jī)效評(píng)價(jià)向加薪?jīng)Q策轉(zhuǎn)換的程序。 以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運(yùn)行以后所要面對(duì)的問題的一部分。本書后面的部分將為你提供解決這些問題的系統(tǒng)性方法 案例簡(jiǎn)介： 為了練習(xí)設(shè)計(jì)一個(gè)工作評(píng)價(jià)方案，你需要關(guān)于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時(shí)你還需要關(guān)于你要設(shè)計(jì)的薪酬體系的工作的信息。你在每一模塊所得到的結(jié)果將成為下一模塊起點(diǎn)。第 6 章包括了這兩家制造公司的 外部環(huán)境、工作描述和工資調(diào)查等你所需要的信息。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設(shè)計(jì)方法，下一節(jié)將會(huì)為你提供關(guān)于這一軟件的特性和用途的簡(jiǎn)要說明。一旦你對(duì) JOBEVAL 有了一個(gè)基本的了解，你就能在本書的下列說明和指導(dǎo)之下開始設(shè)計(jì)薪酬體系。并且，除了要將工作進(jìn)行等級(jí)排序之外，還非常需要獲得關(guān)于兩個(gè)工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息。雖然對(duì)工作分析過程的深入的 討論已經(jīng)超出了本書的范圍，但是當(dāng)工作信息被用于薪酬目的時(shí)，有幾個(gè)問題是特別重要的。實(shí)際上，工作描述往往并沒有包含工作評(píng)價(jià)所需要的全部信息，因此，必須采用對(duì)工作推論出的信息。 在收集工作信息時(shí)必須考慮的第二個(gè)問題是對(duì)信息的準(zhǔn)確性的要求。有很多信息來源可用來描述工作分析程序。 有四種主要的工作評(píng)價(jià)方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計(jì)點(diǎn)法（也可被稱為因素計(jì)點(diǎn)法），還有很多不常用的方法和許多可通過商業(yè)渠道獲取的方法。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數(shù)據(jù)（即只有工作之間的排序而沒有關(guān)于工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息）。這種方法的假設(shè)前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的所有工作是等價(jià)的。接著，選取一組基準(zhǔn)工作 （這種工作取得了“正確”的工資，并且全體員工一致認(rèn)同這些薪酬因素對(duì)它們的總體價(jià)值的相對(duì)貢獻(xiàn)程度）。將第一次的排序與第二次的排序進(jìn)行比較，然后對(duì)它們的差異進(jìn)行調(diào)整（如果不能進(jìn)行調(diào)整的，這一工作就不再成為基準(zhǔn)工作）。到了這一步，就可以計(jì)算出每一工作的工資了。各 種改編過的計(jì)點(diǎn)法廣泛應(yīng)用于各種組織（也包括小組織）。這種方法的另一優(yōu)點(diǎn)是這種量化的價(jià)值可以很容易地用來決定內(nèi)部工作價(jià)值與外部的工作價(jià)值之間的關(guān)系。 決策 1A：組織是應(yīng)該創(chuàng)建自己的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)，還是從一家外部咨詢公司購(gòu)買一個(gè)現(xiàn)成的被修改過的系統(tǒng)？ 這是一個(gè)關(guān)鍵性的決策。通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。有調(diào)查指出，大約有 60%的公司回答說是對(duì)不同類型的工作采用不同的計(jì)劃。這樣，這一決策可以概括為 ：我們?nèi)绾蝸磉x擇薪酬因素，使其能夠支持組織的目標(biāo)與方向？ MILKOVICH 和 NEWMAN 建議可以基于以下一些標(biāo)準(zhǔn)來選擇薪酬因素 ：與工作的相關(guān)性、與事業(yè)的相關(guān)性和可接受性。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別工作之間的相對(duì)價(jià)值并被員工所接受，我們需要多少因素？ 為了確定必需的因素的數(shù)目，必需考慮以下指導(dǎo)方針： （ 1）這些因素必須要有可變性（即工作必須在這些因素上存在著差異）；（ 2）因素之間要具有獨(dú)立性（即這些因素應(yīng)該衡量工作不同方面的特點(diǎn)；（ 3）這些因素對(duì)于要進(jìn)行比較的工作必須是通用的。決定薪酬因素的最多數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)是因素的個(gè)數(shù)要被相關(guān)的群體所接受。 決策 2B：采用現(xiàn)成的因素還是開發(fā)自己的新的因素？ 從 1920 年起，工作評(píng)價(jià)的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)就開始被使用，并廣泛地應(yīng)用于各種組織和 行業(yè)。 這一決策應(yīng)被概括為：我們?nèi)绾蝸頌槲覀兊挠?jì)點(diǎn)系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準(zhǔn)確的薪酬因素，來滿足我們組織的特殊需 要？作出這一決策的準(zhǔn)則主要包括以下幾個(gè)方面：開發(fā)的直接和間接成本、時(shí)間期限、制訂好的薪酬因素的能力（即必須要有人懂得如何來進(jìn)行開發(fā)）、適應(yīng)組織的目標(biāo)。 因?yàn)樵S多組織都打算采用一些類似的薪酬因素，所以，采用可獲得的因素或?qū)ζ溥M(jìn)行修改將會(huì)節(jié)約時(shí)間。 在獲得了公開可獲得的薪酬因素，并根據(jù)目標(biāo)組織的需要進(jìn)行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標(biāo)組織獨(dú)特的薪酬因素。如果這些工作來自于一個(gè)狹窄的工作簇，這些因素就可能會(huì)狹義的進(jìn)行界定。 決策 2C：等級(jí)的數(shù)目和定義？ 這一決策 可以被概括為：你如何來為每一因素建立起評(píng)價(jià)的尺度，使其能反映工作在這一因素上的真實(shí)的差異，并使評(píng)價(jià)者容易使用？因此，回答這一問題的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括等級(jí)尺度的心理測(cè)量效應(yīng)、可讀性和便于使用。 定律 3：每一等級(jí)都應(yīng)該進(jìn)行清晰的定義，使評(píng)價(jià)者能夠理解。例如，某一等級(jí)定義用“一些統(tǒng)計(jì)知識(shí)”來表達(dá)“對(duì)統(tǒng)計(jì)知識(shí)的徹底精通”的意思。這 一數(shù)字必須要足夠大以充分反映要評(píng)價(jià)的工作之間的差異。作出這一決策可以通過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)計(jì)分析來完成。（ 2）指導(dǎo)這些評(píng)委仔細(xì)地研究工作評(píng)價(jià)手冊(cè)，尤其是因素和等級(jí)定義。 HENDERSON 推 薦了一個(gè)“通用”的程序。接下來，第二位的因素與這個(gè) 100%價(jià)值的因素進(jìn)行比較，分配給它一個(gè)百分比權(quán)重。然后，將每一因素的 百分比除以總的百分比，得到每一因素的最后權(quán)重。然后，將倒數(shù)第二位的因素與之進(jìn)行比較。被一致認(rèn)同的工資率常常是來自于對(duì)關(guān)鍵工 作的工資調(diào)查分析。 JOBEVAL 采用的“直線法”（曲線類型 1）簡(jiǎn)單給一個(gè)因素賦予最大點(diǎn)數(shù)，再用它去除以等級(jí)數(shù)目，這個(gè)數(shù)字就成了第一級(jí)（最 低級(jí)）的點(diǎn)數(shù)和兩個(gè)等級(jí)之間的級(jí)差。采用與前面一個(gè)例子同樣的限制條件（即 400 點(diǎn)和 5 個(gè)等級(jí)），這些等級(jí)分別為（從最低一級(jí)開始） 27， 80， 160， 267 和 400 點(diǎn)。結(jié)果，因素等級(jí)分配的點(diǎn)數(shù)是與委員會(huì)對(duì)級(jí)差相對(duì)大小的判斷一致的。 選擇工作評(píng)價(jià)人員有兩個(gè)最基本的選擇方案。雖然這在一些小型組織中是正確的，但是它在大型組織中往往是錯(cuò)誤的?？梢圆捎脗鹘y(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用的群體，例如采用德爾菲技術(shù)。此外，通過獲取多種觀點(diǎn) /視角，并讓每一個(gè)被評(píng)價(jià)的工作都至少有一個(gè)對(duì)其熟悉的人，那么準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)得可能性就會(huì)提高。因此，較好的選擇采用一種適合于組織經(jīng)營(yíng)和決策文化的方法。如果這在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，將變得很快。 整個(gè)過程的結(jié)束 雖然設(shè)計(jì)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)所需要作出的所有決策已經(jīng)在前面描述過了，但要直到組織中所有的工作被評(píng)價(jià)完了，管理它的系統(tǒng)正常運(yùn)行了，并將其與員工溝通了之后，這一過程才能結(jié)束。工作評(píng)價(jià)委員會(huì)先在基準(zhǔn)工作的每個(gè)因素的每個(gè)等級(jí)上達(dá)成一致的評(píng)價(jià)可能是明智的，然后新的工作就能夠與等級(jí)定義進(jìn)行比較和與基準(zhǔn)工作進(jìn)行比較，從而獲得一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。 發(fā)生工作職責(zé)和任務(wù)的變化可能會(huì)由于很多原因，包括組織結(jié)構(gòu)的 變化和技術(shù)的變化等。因?yàn)閱T工是否接受是衡量這一系統(tǒng)是否成功的一個(gè)極重要的指標(biāo)，所以，采取一種有效的方式來向員工解釋這一系統(tǒng)的過程和結(jié)果是十分重要的。開發(fā)薪酬體系的下一步就是要對(duì)工作等級(jí)進(jìn)行定價(jià)。工資政策線表達(dá)了工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與勞動(dòng)力市場(chǎng)之間的關(guān)系，它是開發(fā)工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 關(guān)鍵工作的選取是基于以下標(biāo)準(zhǔn)： 作為整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)子集，關(guān)鍵工作必須代表組織中的工作的所有范圍（即工作結(jié)構(gòu)中的最高、中等和最低等級(jí)的工作） 關(guān)鍵工作應(yīng)該存在于工資調(diào)查的大多數(shù)組織之中。 關(guān)鍵工作應(yīng)該為工作結(jié)構(gòu)提供良好的關(guān)于工作難度和工作職責(zé)的參考點(diǎn)數(shù)。 這些工作的供給與需求應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的，并不屬于當(dāng)前變換的工作。即使你能夠獲得組織中所有工作的市 場(chǎng)工資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高而沒有必要。例如， WALLACE 和 FAY 建議應(yīng)該選取工作總數(shù)的 25%— 30%的工作。第一，如果你決定設(shè)計(jì)和管理自己的工資調(diào)查，那么調(diào)查中所包括的關(guān)鍵工作的工作描述，對(duì)于從其他組織獲取高質(zhì)量的調(diào)查數(shù)據(jù)將是極為重要的。 MCMAHON 和 HAND 建議回答下列問題將有助于你決定是否自己開展工資調(diào)查： 由第三方來收集數(shù)據(jù)是否更容易獲得被調(diào)查公司的合作？ 我們是否有足夠的人員來承擔(dān)這一增加的勞動(dòng)負(fù)擔(dān)？ 第三方是否會(huì)增加結(jié)果的可信度？ 我們是否有支付給第三方費(fèi)用的預(yù)算？ 我們是否有正確地分析調(diào)查結(jié)果的內(nèi)部能力（如：計(jì)算機(jī)資源、統(tǒng)計(jì)知識(shí)等） 第三方是否有足夠的關(guān)于我們行業(yè)的獨(dú)特問題的知識(shí)？ 如果要調(diào)查非貨幣薪酬，這樣的方面是否超出了我們內(nèi)部的能力？ 我們是否需要考慮反壟斷的牽連？ 如果你決定開展自己的工資調(diào)查，必須采取一系列的步驟來確保你獲得高質(zhì)量的數(shù) 據(jù)。除了賣主之外，許多貿(mào)易協(xié)會(huì)、行業(yè)組織、專業(yè)團(tuán)體和其他組織為他們的成員進(jìn)行工資調(diào)查。 BELCHER 和ATCHISON 建議在決定哪些組織應(yīng)包括在工資調(diào)查中時(shí)，可以采取以下一些標(biāo)準(zhǔn)： 同一行業(yè)中的公司 雇傭類似技能的員工的組織 不同大小的組織要進(jìn)行平衡，但不包括過分小的公司 如果可能的話，應(yīng)包括有專業(yè)的薪酬管理員來進(jìn)行薪酬管理的組織。從效用來看，要有足夠的信息來確認(rèn)在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)上的組織的平均內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)。因?yàn)楦＠罡叩臅r(shí)候能夠占到總體薪酬的 35%，所以，了解競(jìng)爭(zhēng)者提供的福利的種類和水平也十分有用。實(shí)際上，不夠常常采用的數(shù)據(jù)并不夠理想。為了幫助回答者，你必須為他們提供最新的簡(jiǎn)潔的工作描述。 BJORNDALE 和 ISON 為決定一 個(gè)良好的匹配提供了一個(gè)拇指定律。不過，這種方法應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用，因?yàn)樗鼤?huì)扭曲市場(chǎng)數(shù)據(jù)的客觀性。完成這一步的方法就是，用受調(diào)查工作的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)去除以組織中的工作的點(diǎn)數(shù)，而得到一個(gè)比率。如果兩個(gè)工作存在著實(shí)質(zhì)性的差異，就不要再試圖通過校正市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)來使它們達(dá)成匹配，因?yàn)椤靶Ｕ眱H僅適用于兩個(gè)在工作內(nèi)容上接近的工作。任何回歸直線都可以通過下面的等式來表達(dá)。如果組織中的關(guān)鍵工作的現(xiàn)行工資與市場(chǎng)狀況完全相符，那么這條回歸直線的相關(guān)系數(shù)就為 。相關(guān)系數(shù)越接近 ，相關(guān)程度越高?？赡芘龅降牡湫蛦栴}就是，一個(gè)工作的工資數(shù)據(jù)大大高于或大大低于其在工作等級(jí)中的位置決定的工資，這可能有如下所述的多種原因，其中的每一條原因都應(yīng)該仔細(xì)地進(jìn)行考慮。關(guān)于 “數(shù)據(jù)的時(shí)間性” 的討論可參見決策 6。需要記住的是，錯(cuò)誤的匹配往往比不匹配更為糟糕。 例如，某一工作的調(diào)查數(shù)據(jù)是否是從低工資（或高工資）的行業(yè)或 組織群體 中得到的？ 最后，薪酬專家必須作出一個(gè)合理的判斷 —— 我們所得到的回歸線能否代表了工作等級(jí)與勞動(dòng)力市場(chǎng)之間的正確的關(guān)系。 決策 6：怎樣調(diào)整市場(chǎng)工資線來糾正過時(shí)的數(shù)據(jù)？ 在你得到你所使用的工資調(diào)查數(shù)據(jù)之前，這些數(shù)據(jù)就已經(jīng)不再是準(zhǔn)確的了。下面的“時(shí)間期限”將有助于我們討論這個(gè)問題。在可能的情況下，薪酬分析人員必須盡力去獲得從 1994 年 1 月到 1994年 10 月之間的工資變動(dòng)的信息，然后去預(yù)測(cè)從 1994 年 10 月到 12 月之間工資會(huì)繼續(xù)這樣變。舉例來說，9 月份的雜志，就包括了 6 月份的所有數(shù)據(jù)，以及對(duì) 7 月份和 8 月份數(shù)據(jù)的初步估算，從這些信息中，我們可以確定在 1994 年的頭六個(gè)月（從 1 月到 6 月）中所有私有工業(yè)的工資增長(zhǎng)的百分比。 決策 7：如何調(diào)整市場(chǎng)工資線以反映組織的工資政策？ 組織也可能會(huì)選擇修改市場(chǎng)工資線以反應(yīng)他們自己的工資政策。 到、領(lǐng)先或落后市場(chǎng)工資水平的意愿的表達(dá)。但是，工資水平的選擇，的確對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)成本有直接的影響，而且有可能間接地影響到公司的總收入（米科維奇和紐曼， 1990 年）。這一方法假設(shè)勞動(dòng)力市場(chǎng)工資恰恰是按照預(yù)算的增量來進(jìn)行增長(zhǎng)的（這一假設(shè)可能是準(zhǔn)確的，也可能不準(zhǔn)確）。 如果決定采用市場(chǎng)領(lǐng)先型的工資政策，組織的工資水平應(yīng)該高于市場(chǎng)工資的增長(zhǎng)情況，在年末才等于市場(chǎng)水平 。 如果決定采用市場(chǎng)拖后型的工資政策，組織的工資水平應(yīng)該低于整年的市場(chǎng)工資水平。下面就 用一個(gè)例子來說明這一過程。所有的調(diào)整因素將要使工資數(shù)據(jù)提高 ％（ ＝ ）?？赡軙?huì)使工資集中問題更突出（在工作等級(jí)底部的工作比在工作等級(jí)頂部的工作的工