學士論文-工商管理-績效管理中存在的問題及其對策-預覽頁
【正文】 有設身處地為員工著想，制定 和推進員工發(fā)展計劃，才能激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績效。通 過績效考評反饋機制使員工知曉自己的考評結(jié)論，更知曉考評結(jié)論的原因、自己工作中存在 的問題，以及考評人員提出的建設性意見等。雖然每年制定 了年度目標，也將目標分解到了各部門，但是由于缺乏完整的目標管理體系，尤其是缺少績 效管理作為有效的管理手段，使得目標無法實現(xiàn)。 人力資源管理者的低學歷層次，造成其知識面狹窄，使其工作的科學性和開創(chuàng)性不足；管 理手段單一落后，所有這些都使得企業(yè) 難以形成科學高效的管理體系。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管 理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提 升和企業(yè)管理的改善。但是，僅僅有目標，而沒有 引導，往往會讓員工不知所措。 二、績效考核體系構(gòu)建的對策 、部門績效 和員工績效三個層次的完整的績效考核體系。具體操作分兩個步驟：（ 1）以 “ 百分制 ” 記分匯總考 核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入 4個考 核等級。先進部門：部門 負 責人的 “ 調(diào)節(jié)系數(shù) ” 為 ，其他人員的“ 調(diào)節(jié)系數(shù) ” 為 。 。崗位的職責應為部門職責的 分解，部門職責是界定崗位職責的基礎，因此界定崗位職責的第一步是界定部門的職責。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。在選定考核人員時，要遵循以下一些原則：一是考核 者要有代表性。二是選定 的參評人員必須具有良好的品德修養(yǎng)，豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的 精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡，以偏概全，并要在考評工作方 面經(jīng)過一定的專門訓練，以保證考評工作規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風，素質(zhì)高低直 接影響考評效果。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導風格、組織協(xié)調(diào)能力， 有助于被考核者個人的發(fā)展，但要提防他自我評價過高。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、 教育、指導和創(chuàng)新、改善等因素。根據(jù)不同的崗位，需要有不同的側(cè)重，獲取的信息需要與標準相符 合。對于培訓期的員 工，績效考評的間隔時間相對較短，以便使員工及時獲得反饋和指導。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個持續(xù)不斷的探索過程，在此過程 中，每個人都根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀，逐漸形成較為明晰的與 職業(yè)有關(guān)的自我概念，最終成為一個占主導地位的職業(yè)定位。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。對于團隊中表現(xiàn)最好的20%和最差的 20%通過績效面 談 (Appraisal Interview)方式來溝通。 績效評價反饋系統(tǒng)在實踐中的應用 .大連海事大學學報 (社會科學版 ) ， 2020 (9) .績效評估在科龍 . 廣州：粵港信息報，
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