【正文】 、 企業(yè)文化 以企業(yè)精神為內(nèi)核， 最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制 度諸多要素的動態(tài)平衡和 12 最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。 威脅 包括經(jīng)濟低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進入市場；進攻不利，防御失敗等。 第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計 企業(yè)集團的定義及特征： 定義： 企業(yè)集團（ EG\BG\IG） 是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。 二、企業(yè)聯(lián)合的形式： 卡特爾 即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體 辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風(fēng)險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。母公司的主要職能是：（ 1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；（ 2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（ 3）、財務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；（ 4）、投 17 資的協(xié)調(diào)與控制；（ 5）、子公司高級職員的聘任。 日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負責(zé)。 層次： 根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。 聯(lián)結(jié)方式： 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。 橫向結(jié)合型企業(yè)集團 橫向結(jié)合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標(biāo)。缺點是：使高層管理者陷入日?；顒樱瑹o法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責(zé)一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應(yīng)。 十五、企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式及有缺點： 依托型的職能機構(gòu)， 也稱依附型的職能機構(gòu)， 是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)點是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。 智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心， 無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。 三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系： 與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“ 企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者 ”的管理問題的研究和實踐。 四、人力資本的范疇： 廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員 — 董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。 企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。同時，它的實施效 25 果也取決對企業(yè)集團最重要問題的體現(xiàn)程度。 勝任特征的定義有以下幾層含義 ： P8889 首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。 自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機 P88圖 勝任特征模型 的概念 是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式 崗位勝任特征的分類 P90 A、按 情境 不同，分為 技術(shù) 勝 任特征、 人際 勝任特征和 概念 勝任特征 B、按 主體 不同，分為 個人 勝任特征、 組織 勝任特征和 國家 勝任特征 C、按 內(nèi)涵 的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征 特征名稱 任務(wù)具體性 公司具體性 行業(yè)具體性 元勝任特征 低 非 非 27 行業(yè)通用勝任特征 低 低 高 組織內(nèi)部勝任特征 低 高 高 標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征 高 低 低 行業(yè)技術(shù)勝任特征 高 非 高 特殊技術(shù)勝任特征 高 高 高 D、 按 區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的 不同，分為 鑒別性 勝任特 征、 基礎(chǔ)性 勝任特征 崗位勝任特征模型的分類 P91 A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指 標(biāo)集 合式模型和 結(jié)構(gòu)方程式 模型 B、按建立思路的不同，分為層級式模型、 簇型模型（關(guān)注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型 研究崗位勝任特征的意義和作用 （一）人員規(guī)劃的意義 主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中 基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身制訂培訓(xùn)計劃，提高培訓(xùn)效率 勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展 （四）績效管理 勝任特任模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提 勝任特征模型的建立完善績 效考評管理體系提供了可靠的保障 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟： P98表 21 （一）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。關(guān)鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負面事件。 既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“ 不重疊、能區(qū)分、易理解 ”的建模原則?？柗?是沙盤的正式創(chuàng)立者?？疾毂辉囌哂媱潯⒔M織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測、決策能力等 公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進行測查： A、技能角度，主要考察管理者的計劃、預(yù)測、決策和溝通力 B、業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù) 公文筐測試對評分者的要求較高 考察內(nèi)容范圍十分廣泛 情境性強 公文筐還存在著以下不足 : 顯著缺點是評分比較困難 不夠經(jīng)濟 被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制 試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大 1試題的設(shè)計程序 公文筐測試的一項重要內(nèi)容是試題的設(shè)計和編寫，抓住三個環(huán)節(jié)： A、工作崗位分析 B、文件設(shè)計 C、確定評分標(biāo)準(zhǔn) 1公文筐測試的具體操作步驟 應(yīng)用公文筐時，應(yīng)注題以下問題 32 A、被試的書面表達能力是關(guān)鍵的測試因素之一 B、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義 2心理測試及相關(guān)概念 心理測試 是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本。 2心理測試的特點 ： 代表性 間接性 相對性 2職業(yè)心理測試的種類（手段） 學(xué)業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表。常模是用以比較不同受測者測試分數(shù)的 34 標(biāo)準(zhǔn)，它能夠說明某一測試結(jié)果分數(shù)相對于同類被測者所處的水平。此外，新公司的成立、工作性質(zhì)的變化等 一、招聘外部環(huán)境分析 技術(shù)的變化： 這種變化表現(xiàn)為對熟練工人的負面影響更大，對受過高等教育的人則相對有利 產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況： a 市場狀況對用工量的影響：市場需求增長擴大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用工量。資源約束型勞動力市場失業(yè)率低，勞動者工資 收入、勞動條件相應(yīng)比較好，單位招聘要設(shè)計周密計劃、招聘期也要相應(yīng)變得更長。職位發(fā)展和晉升機會，滿足舞臺的需求。主要采用電話、訪談、要求提供推薦性等方式。如晉升、降職 選拔晉升候選人的方法 （１）配對比較法 （２）主管評定法 （３）評價中心法 （４）升等考試法 （５）綜合選拔法 39 ４、對員工出現(xiàn)違紀行為時，企業(yè)可以采取的措施：談話（批評）、警告、懲戒性調(diào)動和降職、暫時停職。 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計與運行，必須回答 三個問題 ：即培訓(xùn)目標(biāo)是什么？開展哪些活動才能實現(xiàn)目標(biāo)？怎樣檢驗?zāi)繕?biāo)是否達到？ 企業(yè) 員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總體構(gòu)成 p162 圖 3 p163 圖 32 包括培訓(xùn)開發(fā)需求的分析與確定，培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)的內(nèi)容和對象的設(shè)置，培訓(xùn)方法、方式和設(shè)施、器具、場地等資源的配置，培訓(xùn)師和培訓(xùn)主管的選擇，培訓(xùn)開發(fā)計劃的實施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi)容。 二、員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)未來一段時間內(nèi)（至少在 35 年以上）員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計與全面安排。 第二單元 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂 一、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的 發(fā)展趨勢 加強新技術(shù)在培訓(xùn)中的運用。 二、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的 設(shè)置 可以采用學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式和虛擬培訓(xùn)組織 五種模式 。 客戶模式：以滿足公司內(nèi)部某個職能部門的培訓(xùn)需求，是培訓(xùn)項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓(xùn)師的專業(yè)技能相一致。 優(yōu)點： 有助于經(jīng)培訓(xùn)與經(jīng)營需要聯(lián)系起來 培訓(xùn)師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能來獲得專門知識 培訓(xùn)師由于對培訓(xùn)部門負責(zé)，還需要 保持自身專業(yè)知識的不斷完善與更新 缺點：培訓(xùn)師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經(jīng)理匯報工作：職能經(jīng)歷和培訓(xùn)主管。而 VTO 中的培訓(xùn)師 的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品和服務(wù)的需求不同而變化。 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃主要應(yīng)解決以下問題： 如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓(xùn)開發(fā)計劃和年度計劃？ 如何切實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？ 如何使企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視與支持？ 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？ 四、制訂企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的前提 制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓(xùn)環(huán)境外，還應(yīng)當(dāng)充分 考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素， 44 這是制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的前提與依據(jù)。企業(yè)外在的發(fā)展是贏得市場的競爭的制高點，內(nèi)在的發(fā)展是靠員工個體素質(zhì)和組織整體素質(zhì)的提高。 45 （三）企業(yè)人力資源質(zhì)量分析 企業(yè)人力資源開發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面。 將員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)與企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照，將照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓(xùn)需求進行細分，以明確各類人員的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)要求。經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，選擇適當(dāng)?shù)臅r機正式發(fā)布并 組織實施。 二、年度培訓(xùn)計劃的制訂 年度培訓(xùn)計劃 是指根據(jù)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃制訂的全年運作計劃，本質(zhì)上屬于作業(yè)計劃，其執(zhí)行主 體是企業(yè)下屬的各個部門。 資源管理計劃。 年度培訓(xùn)計劃的審批以及開展 。 制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項： 高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度。 (3)掌握培訓(xùn)需要調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。 學(xué)員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓(xùn)后工作表現(xiàn)。 重視培訓(xùn)師的選擇。 檢驗培訓(xùn)的發(fā)展水平。 體現(xiàn)培訓(xùn)信息的交流和培訓(xùn)內(nèi)容的資源共享程度。 萌芽階段：此時將“組織需求為先導(dǎo)”作為原則，培訓(xùn)管理者只是扮演著實施者的角色，主要負責(zé)培訓(xùn)工作的組織與實施。 要區(qū)分上述三個階段，可考察一下幾個指標(biāo) ：培訓(xùn)的計劃性、培訓(xùn)的參與性 、培訓(xùn)的內(nèi)容和形式、培訓(xùn)資源的利用程度、培訓(xùn)基礎(chǔ)管理平臺的完善、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。 對于學(xué)習(xí)型組織來說，首先，應(yīng)當(dāng)明確學(xué)