【正文】 。要是這些關(guān)系破裂了，他們才擔(dān)當(dāng)不起。 ? 通常是那些 受到高度激勵，非常投入的顧問，對于他們的客戶和工作表現(xiàn)出充沛的精力。 ? 很靈活的資源 — 企業(yè)并不需要長期負(fù)擔(dān)費(fèi)用，當(dāng)工作一完成，顧問就離開— 盡管在某些企業(yè)從來沒有這種現(xiàn)象??！ ? 能夠從他們的客戶身上學(xué)到一些東西，并且可將學(xué)到的東西用于其他的客戶。 I w ill a tt e n d to t h e p r o c e s s R e f le c t iv e o b s e r v e r Yo u d o i t。 ? 獨(dú)立性 — 這當(dāng)然是值得爭議的問題。 人們?yōu)槭裁匆赣米稍冾檰? 人們?yōu)槭裁匆赣米稍冾檰柕脑蚩梢詺w結(jié)為下面一個或多個類型。 * 為了推敲其贊成的或已制定了的行動計劃。 * 為了減小不可預(yù)料的風(fēng)險 * 為了證實(shí)已經(jīng) 提出的問題 * 因?yàn)槲业耐卸歼@樣做 思考一下你的案例是什么原因，如果可能的話請你的同事證實(shí)一下你的觀點(diǎn)。當(dāng)我們被問道：“成功的顧問最重要的素質(zhì)是什么”時，我們說自我意識當(dāng)然是其中之一。你還會在 Stephen Covey39。記住，面對一個要求過多，行為粗魯，觀點(diǎn)錯誤的客戶時，耐心可能是你作為顧問的一個獨(dú)到的品質(zhì)。誰知道是否還有更好的！一些客戶并不喜歡“驚喜” — 這會打亂他們的“計劃”，尤其是如果是出于“安全起見”或 MyersBriggs 圖中的“ J”的原因。如果你要為你的家人做晚餐，你開始會想最后一道菜會是什么，而不是立即去準(zhǔn)備調(diào)料。同樣，設(shè)法和外面的顧問合作 — 但是如果能夠的話，要確保與他們的接觸能得到培訓(xùn)，在他們離開之前能學(xué)到一些新東西。此時就要停下來問一下“為什么怎么做成這個樣子？” 9. 堅持公司的戰(zhàn)略 確保你能表明你所做的工作都適合公司戰(zhàn)略和目前的目標(biāo)。富有經(jīng)驗(yàn)的和杰出的顧問的對策是引起關(guān)注但是不會因此而受傷。此時正好可以使用“避免”或“調(diào)和”策略。保持接觸以得到共同的反饋，發(fā)展和支持，這對你自己和顧問實(shí)踐的完善而言是最具潛力的方法。 客戶通常認(rèn)為他們的業(yè)務(wù)是特別的，獨(dú)一無二的。不要集中于告訴客戶你知道些什么，而要通過詢問表明你想對他們的業(yè)務(wù)有更多的了解。不要事先準(zhǔn)備非常華而不實(shí)的文件。 他們與你工作的能力。他們想知道你會隨時給他們通報信息，你會傾聽他們的意見，更重要的是你將把他們看作人，而不僅是公司的代表。仔細(xì)傾聽他們面臨的困惑。記住客戶求助于你是看中你的專業(yè)建議來的。不要想向他 /她講你是如何的出色或你所做過的工作，來加深客戶的印象。即使客戶拒絕了一個特別想法，你已經(jīng)說明了你是站在他們的立場思考問題，而且你還可以找到一個客戶正在尋覓的思路更清晰的主意。 不打不相識和電梯里的偶遇 內(nèi)部顧問所面臨的一個問題是如何處理與一個潛在客戶的不期而遇。 你可以象這樣來開始一段對話： ? “我看到 ??（又陷入了沉默）。 ‘正式的’初次會談 在很多公司里的顧問們的幫助下，我們總結(jié)出了一些初次會談成功的黃金法則： 初次會談的“黃金法則” 法則 1 明白會談的目的，如 * 了解客戶 * 了解情況 * 了解客戶所面臨的問題 以便能夠 ?? * 改善關(guān)系 * 評估客戶需要什么幫助 * 評估你提供幫助時的角色 * 計劃下一個步驟 法則 2 在你的腦子里要有一個框架 歷史 你可能要探究的一些方面的問題 大概了解問題 最近的一 些情況 已經(jīng)試著做了些什么？ 目前的狀況 所期望的未來的狀況 為了實(shí)現(xiàn)我們期望的未來的狀況我們必須做些什么？ 為什么那是重要的，為什么現(xiàn)在變得重要了？ 如果不實(shí)施改革，會怎樣？ 成功會是什么樣的？ 時間表是怎樣的？ 這還關(guān)系到哪些人的利益？ 現(xiàn)在，或?qū)硎欠裼凶枇Γ? 如果實(shí)行這個方法，客戶會如何看待？ 為了提供幫助你能做些什么？ 接下來你同意該怎么做？ 注意這里沒有‘為什么’的問句。給他們時間思考，給他們時間決定首先如何談起一些敏感或困難的問題。然而，所有的顧問都認(rèn)為在完成任務(wù)中知道他們的立場和感受是有益的。 (4) 請客戶審查并批準(zhǔn) /承認(rèn)這筆費(fèi)用。 管理客戶關(guān)系 在本手冊的其他地方也能找到很多關(guān)于管理客戶關(guān)系的很好的案例，然而一旦你與客戶簽定了合同后，你就很容易忘乎所以了。但也要給你的客戶機(jī)會在非正式的場合提任何問題；或是你是如何預(yù)先知道存在的問題或機(jī)會的。如果他們建議你，在他們對問題的描述的基礎(chǔ)上，簡單地“進(jìn)行并確定，因?yàn)槟阋郧耙呀?jīng)遇到過很多類似的問題”，你可能希望運(yùn)用觸手可及的類似的比喻，比如他們的牙醫(yī)或他們在什么地方維修車子。 查詢記錄 /文獻(xiàn)資料 需要確鑿的數(shù)字，可比較的數(shù)字，真實(shí)的歷史數(shù)據(jù) 需要個人主觀的數(shù)據(jù) 記錄不完整； 無法孤立地去理解數(shù)字的變化過程 問卷調(diào)查表 需要一些確鑿的數(shù)據(jù) 必須避免自己的估計 需要考慮速度 涉及到很大的數(shù)字 每個人都有發(fā)言權(quán)； 透明度 /公開度很重要 人們討厭調(diào)查表； 目標(biāo)讀者無法完成； 沒有得到反饋的機(jī)會； 處理數(shù)字的能力值得懷疑 。 數(shù)據(jù)過多，信息不足 檢查你的計劃：是否過于復(fù)雜？是 數(shù)據(jù)過少，毫無信息 否足夠全面？ 參見“公司”部分尋求一些意見。 2. 自我意識 問題 補(bǔ)救措施 你給公司的印象僅是你在那兒，不停地提問。 征 求反饋，等，如上所述。 由于你自己的觀點(diǎn)和偏見而使訪談受到破壞。 2. 不要打“問卷疲勞戰(zhàn)” — 當(dāng)公司里的人已經(jīng)有一份時，給他太多的問卷，他可能會故意給你一個錯誤的答案?；?30 分鐘用郵寄筆記和小組討論一下相當(dāng)于 20 個半小時的訪談。什么對他 /她而言是值得重視的 ？ 7. 考慮企業(yè)的文化：收集信息不同的方法的指標(biāo)和相反的指標(biāo)是什么？ 8. 關(guān)注你收集信息的原因。 . b 這是你唯一的機(jī)會。 4 訪談可能影響到其他人。 的核心部分 2 個人的訪談具有脅迫性。 c You do not have a clear agenda or list of issues on which you want 清晰的議程或列出你想要的了解他們對哪些問題的觀點(diǎn)。 4 非常需要匿名。 d 涉及到的問題很少。 文檔的研究 1 可以得到相關(guān)的書面材料。 整理信息 完成了信息收集以后，很有必要找到一種方法來整理信息，這將有助于顧問及其客戶弄清楚。這就降低了給你的客戶提出的建議毫無根據(jù)的風(fēng)險。把每一點(diǎn)都講清楚，用簡單的語言以便聽眾能聽懂。 m o d e l 必須是令人難忘的： 在你結(jié)束演示后，你應(yīng)該強(qiáng)烈地感到他們不會忘記你的演示。 從知道的到不知道的 從簡單到復(fù)雜 從具體到抽象 從一般到特殊 你的吸引力 ? 我是否是根據(jù)聽眾想知道的來計劃的，而不是根據(jù)我想談的內(nèi)容？ 有助于交流的方式 ? 為了支持我的觀點(diǎn)，我要采取那些輔助手段： 配套的掛圖 錄象帶 模型 35mm 的幻燈片 分發(fā)的資料 原型 影片 OHP 照片 組織內(nèi)容 計劃好內(nèi)容后，你需要以一種最能被聽眾理解的方式組織內(nèi)容。 ? 開始之前審視一下自己 ? 看著聽眾以吸引他們的注意力 態(tài)度 ? 要熱情，至少對于主題要饒有興趣 ? 尊重你的聽眾 ? 對聽眾以禮相待 言行 ? 不要把口袋里的硬幣弄得卡塔卡塔地響 ? 不要用“恩”和“呃”等詞 ? 不要忽視與聽眾的眼神交流 ? 動作不必太多 ? 不要把玩指示器，鋼筆，眼睛等。如果他們（和他們的客戶）直到這個時候還沒有想到要評估的話，那么他們的任務(wù)會比工作一開始就想到要評估艱巨得多。這可以使你在工作完成之前進(jìn)行一些補(bǔ)充。例如： 一份要求你評估整個項目的培訓(xùn)評估表 ? 一道生產(chǎn)程序生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量，如在‘摩根’錄象中一個星期可以生產(chǎn)出 10 輛小汽車 ? 安裝了一套新的 IT系統(tǒng)后節(jié)省的費(fèi)用 數(shù)量 用實(shí)際的方法來測量，通常引出確切的數(shù)字和百分率。例如： ? 一個焦點(diǎn)小組問道“在改革計劃中我們還可以在哪些方面做得更好？” ? 培訓(xùn)評估表中有一部分是問啟發(fā)式的問題 ? .內(nèi)部的電子郵件系統(tǒng)中的“建議箱”可以為 CEO 提 供一些反饋。這就使你可以估計客戶或主要利益相關(guān)者的看法。 Co., 1981.