【正文】 .................. 8 評價者培訓不足 ........................................... 8 考核結果應用過于狹窄 ..................................... 8 四、某企業(yè)績效管理對策研究 .......................................... 9 （一）樹立科學績效管理意識 ...................................... 9 （二）完善績效考核標準 .......................................... 9 （三）建立良好的溝通與反饋機制 ................................. 10 （四）加強評價者培訓 ........................................... 11 （五）合理應用考核結果 ......................................... 12 五、總結 ........................................................... 12 參 考文獻 ........................................................... 14 致謝 ............................................................... 16 附錄一：績效管理調查問卷 ........................................... 17 某某學校畢業(yè)論文（設計） 1 一、引言 在經濟全球化以及信息網(wǎng)絡化的知識經濟時代，企業(yè)日益加強戰(zhàn)略管理以獲取競爭優(yōu)勢的今天，績效管理已與企業(yè)經營目標緊密的結合在一 起。 二、 績效管理 相關研究 述評 （一）績效管理的概念 績效管理是一個系統(tǒng)性的完整的過程，在這個過程中，經理和員工通過協(xié)商的方式，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標，來確定每個員工的績效目標及考核標準，據(jù)此制定績效計劃，并通過持續(xù)不斷地溝通，直線經理對員工績效進行診斷與輔導，幫助員工并與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)企業(yè)的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。綜合后來對績效管理的延伸和發(fā)展的認識，績效管理可以定義為：是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理的活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了。例如被多數(shù)企業(yè)采用的“德、能、勤、績”這類考核指標基本上都屬于定性化、難以衡量的指標，過多地應用這一類指標將不可避免地加大考評者的主觀隨意性，考評出來的結果也無實際意義。 在企業(yè)里，管理者往往在開始有溝通，忽略了后期的溝通， 很多時 候 員工對自己工作績效怎樣，如何改善和進一步提高工作績效，以及怎樣規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展并不總是很清楚。 （ 郭潔 ， 2020） 單純的績效管理并不能起到激勵作用，只有與薪酬緊密結合的績效才能夠充分調動員工的積極性。 （ 王路軍 ， 2020） 三、某企業(yè) 績效管理現(xiàn)狀 （一） 某 企業(yè) 現(xiàn)狀 企業(yè)簡介 公司創(chuàng)建于 1997 年，經過 十幾 年激勵的市場競爭及各領導與管理人員的共同努力，現(xiàn)擁有土地面積 87000 平方米，建筑面積 68000 平方米，固定資產 7500萬元，員工 1000 余人， 為 更好的調動員工 的工作 積極性， 獎 優(yōu)罰劣， 完成部門年度目標的實現(xiàn)，保證公司年度業(yè)務規(guī)劃， 2020 年 制定績效管理體系 。工作職責是分別負責本部門的考核細則，向人力資源部每月按時提供考核結果； 人力資源部是績效管理工作歸口部門 ， 負責制定 人員管財務總監(jiān) 財務部 行政部 人力資源部 安保能源部 生 產 副 總 生產部 采購部 技術部 質檢部 倉儲部 包裝部 設備動力部 高級經理 執(zhí)行經理 總經理 某某學校畢業(yè)論文（設計） 5 理、勞動效率 等方面的考核指標、標準及考核細則，經 考核 領導 組 審核批準 后實施考核 ，每月按時提供考核結果 。生產一線分部門績效工資，班組績效工資和員工績 效工資； 生產支持系統(tǒng)分部門績效工資和員工績效工資。 （ 4）績效面談 每月 20 日前，根據(jù)工作需要中層選擇部 分 班組長，班組長選擇部分員工，人力資源部選擇部分中層、班組長、員工進行績 效面談，并填寫 《績效面談記錄表》 。 它受調整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為 40%，比重較大，將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓 勵員工創(chuàng)造更多的效益 ，嚴格的、長期的績效工資體系是一 種有效的方法，讓 企業(yè) 不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。而構成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績效 管理能否很好地結合。 績效管理包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統(tǒng)管理活動，它不僅強調達成績效的結果，更強調通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán) 節(jié)實現(xiàn)結果的過程。 （三） 、缺乏有效的溝通，不能及時的把一些有效信息反饋給員工，很多溝通都是發(fā)生在事后，導致員工無法正確理解公司實行績效管理的真正用意。第三，在這些考核中主要體現(xiàn)在罰上，在罰的數(shù)據(jù)上很明確，而獎勵一塊的數(shù)據(jù)卻有點模糊，不明確。 有效的績效管理首先要讓員工理解企業(yè)實施該制度的目的，能夠讓員工真地明白企業(yè)實施該制度對員工的發(fā)展及未來的前景，讓員工積極響應并配合，有 48%的員工認為企業(yè)做的績效管理事 實上是一種不信任員工的一種監(jiān)控制度。 考核結果應用過于狹窄 績效 考核 結果 的 應用過于狹窄 ， 雖然將部門及員工的考核結果與績效工資掛鉤的做法 ，從縱向來說 是一大進步，但也使得相當一部分員工將注意力集中在利益分配上，有時反而激起了員工之間以及員工與中層管理人員之間的矛盾。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義 ,而是如何去做 ,去實踐。 績效管理不是管理者對員工揮舞的 “大棒 ”，也不應成為無原則的 “和稀泥 ”。 企業(yè)應從實際出發(fā)，通過尊重企業(yè)員工的價值創(chuàng) 造，來達到對績效管理 意識的改進。 （ 郝樹坤 ， 2020） （二）完善績效考核標準 設定績效 考核標準在整個考核過程中是重要一環(huán) ， 首要的是要解決 績效評價標準不 公平不明確 的問題。 部屬應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓 舞而努力達成甚至去超越標準。然而，在國外一些 企業(yè)中，鼓勵越級報告已經成為他們溝通方式之一，員工受到不公平待 遇或看到公司發(fā)生的問題時，可以直接 提出，還 可 以越級反映 。 績效溝通需要雙方以伙伴的形式就績效過程中關注的問題共同參 與并達成一致，尋找問題的解決之道，得到雙方扎實的績效承諾，從而改善員工的工作方式、方法，得到滿意的工作結果。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，但能防患于未然。 績效管理非常重視員工的參與。 因此，企業(yè)應該加強評價者培訓制度，通過培訓能使評價者認識到績效評價在績效管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；統(tǒng)一各個評價者對于評價指標和評價標準的理解；使評價者理解具體評價方法，熟悉績效評價中使用的各個表格，并了解具體的評價程序；避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除與偏 見；幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效知道。 同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與任職崗位的差距，按照公司經營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設計 并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平 。 通過實施績效管理為優(yōu)化人力資源配置、薪酬分配、教育培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供必要的依據(jù)，激勵員工持續(xù)改進績效，提高企業(yè)整體績效，實現(xiàn)員工和 企業(yè)的共同發(fā)展。從管理理論的發(fā)展趨勢來看 ,許 多管 理學 者已經將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。在企業(yè)方某某學校畢業(yè)論文（設計） 13 向正確的前提下，企業(yè)績效的關鍵還是在于充分保證企業(yè)整 體績效的實現(xiàn)。 感謝所有支持和幫助過我的良師益友。此次問卷調查是由于課題的需要，旨在了解企業(yè)績效 管理方面的信