中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告(doc11)-組織結(jié)構(gòu)-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 5）各部門存在本位主義思想， 相互交流和溝通不夠，有些工作沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成辦事效率不高和資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。各部門多忙于事務(wù)性工作，考慮企業(yè)發(fā)展和改革上深層次的問題不夠，缺乏為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的支持。 中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限公司 1/11 2020918 中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 一、目標(biāo) 中遠(yuǎn)期：為了促進(jìn)中廣核集團(tuán)的改革與發(fā)展，更好地完成中廣核集團(tuán)的歷史使命，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的、規(guī)范的國(guó)際級(jí)大企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作的組織模式和管理體系。功能設(shè)置上有重疊，各部門之間接口關(guān)系不順。 （ 4）監(jiān)督機(jī)制弱化，審計(jì)功能不到位，內(nèi)控體系不健全。其特點(diǎn)是，有一個(gè)龐大的總部，集團(tuán)公司通過職能部門對(duì)下屬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行高度集中管理，履行投資中心和利潤(rùn)中心的職責(zé)，將成員公司之間的交易內(nèi)部化，實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位是成本中心，自主權(quán)小。集團(tuán)成立后，曾組建過一個(gè)“集團(tuán)管理委員會(huì) ”, 接近于 H型結(jié)構(gòu)管理，但于 2020 年 4 月取消了。 ? M 型 是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)。該形式適合于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)。所以，集團(tuán)公司要對(duì)成員公司在發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)及資本運(yùn)作和高級(jí)人力資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和配置，以有利于全集團(tuán)整體的發(fā)展和實(shí)力的壯大。 ? 變通型 如果不確定采用一種母子公司管理模式，以照顧各方利益為主，走阻力最小的變動(dòng)路線 ，最終采用的管理模式是無法確定的。 （ 3） 這是一項(xiàng)分階段變革的任務(wù)。 ? 財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作功能：包括聚財(cái)、理財(cái)、生財(cái)?shù)戎T多方面，是一個(gè)完整的體系；資金是企業(yè)機(jī)體的血液，因此要聚集資本，為集 團(tuán)發(fā)展提供可靠的金融資源。 3．集團(tuán)公司對(duì)子公司管理和控制的手段： ? 股權(quán)控制：母公司通過絕對(duì)控股或相對(duì)控股達(dá)到控制子公司的目標(biāo)，但母公司只對(duì)控股公司做戰(zhàn)略方向的規(guī)定，不過問具體經(jīng)營(yíng)情況。 ? 人事控制：對(duì)子公司委派或任免董事（包括正、副董事長(zhǎng)）、監(jiān)事（包括監(jiān)事長(zhǎng)）、總經(jīng)理。主要制度包括：一是建立報(bào)告和考核制度，例如述職制度、業(yè)績(jī)考評(píng)制度等；二是通過設(shè)計(jì)統(tǒng)一、高效的信息系統(tǒng)進(jìn)行控制；三是建立全功能的審計(jì)制度。 （ 2）外派董事、監(jiān)事規(guī)定 實(shí)施產(chǎn)權(quán)代表制，集團(tuán)公司向控股子公司委派專職董事、監(jiān)事，代表集團(tuán)公司在各子公司行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)。 今后發(fā)展方向 條件成熟時(shí)逐個(gè)成立產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)，理順集團(tuán)公司、各產(chǎn)業(yè)投資公司、各經(jīng)營(yíng)單位三層次管理結(jié)構(gòu)。 ? 進(jìn)出口辦公室直接由總經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)，編制掛靠總裁辦公室。將其他部門的功能（按照方案一）進(jìn)行調(diào)整和重新劃分，并相應(yīng)地改變部門名稱；成立信息中心，作為集團(tuán)公司直屬機(jī)構(gòu) ，掛靠在總裁辦公室管理。 2． 2020— 2020 年，健全運(yùn)作機(jī)制，推行產(chǎn)權(quán)代表制度，集團(tuán)公司向各控股子公司委派或任命專職董事、監(jiān)事、總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，代表集團(tuán)公司在各子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督，并 完善集團(tuán)公司人事、財(cái)務(wù)、制度監(jiān)控的手段。 組織結(jié)構(gòu)演變示意圖： 2020 年底集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖（圖 2）： 2020 年之后集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖（圖 3）： 董事長(zhǎng) 總裁 技術(shù)中心 信息中心 決策審議委員會(huì) 決策咨詢委員會(huì) 廣東核電投資有限公司 副總裁 審計(jì)部 核電部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 總裁辦公室 人力資源部 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理部 戰(zhàn)略管理與信息部 董事會(huì) 總裁 常務(wù)副總裁 戰(zhàn)略管理與信息部 投資管理（部）公司 人力資源部 信息中心 決策審議委員會(huì) 決策咨詢委員會(huì) 審計(jì)部 財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理部 總裁辦公室 副總裁 中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限公司 10/11 2020918 未來 5 年集團(tuán)多元化發(fā)展格局（圖 4）： 3．運(yùn)作規(guī)則 （ 1）各部門基本職責(zé)和基本功能 各部門按集團(tuán)公司功 能細(xì)分表行使相應(yīng)職能，充分發(fā)揮對(duì)決策的支持功能和參謀作用。 （ 2）加強(qiáng)信息化建設(shè) 利用信息化的手段規(guī)范公司運(yùn)作。 （ 4）加強(qiáng)督辦跟蹤制度 明確總裁辦公室的樞紐作用，強(qiáng)化其協(xié)調(diào)功能，對(duì)總裁關(guān)注的事項(xiàng)進(jìn)行跟蹤督辦，加大決策的執(zhí)行力度，提高辦事效率和質(zhì)量。 六、實(shí)施建議 1．建議采用 H+M 型的母子公司
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