彼得德魯克管理就是一種彼得德魯克在管理的實(shí)踐中說,任何企業(yè)(四篇)-預(yù)覽頁
【正文】 身看作是一種結(jié)果。人們總要付出代價(jià)。3卓越的公司，排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將報(bào)酬支付給何人。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。4凡是重要的事，都得花上很多的時(shí)間，而且是完整的大塊時(shí)間。他們失敗的原因在于，某些管理者有個(gè)常犯的毛病，即專家式的傲慢。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機(jī)會(huì)上，那么就會(huì)有興奮感、沖動(dòng)感。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對(duì)這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。5任何新事物都需要許多前期工作。5誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？5首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費(fèi)時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情。它必須分清輕重緩急。5除非戰(zhàn)略評(píng)價(jià)被認(rèn)真地和系統(tǒng)地實(shí)施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營(yíng)成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護(hù)，沒有人會(huì)有時(shí)間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。應(yīng)當(dāng)學(xué)者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴(yán)詞以對(duì)，總之要說“不”。6有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始的，而是先有自己的見解。6除非有不同的見解，否則就不可能有決策。70、決定經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的并不是財(cái)富500強(qiáng)，他們只決定媒體、報(bào)紙、電視的頭條，真正在gdp中占百分比最大的還是那些名不見經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè)；真正推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的也不是少數(shù)幾個(gè)明星式的ceo，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經(jīng)傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經(jīng)理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者。7可能更重要的問題是：“我是否對(duì)真正重要的事情，安排了適當(dāng)?shù)臅r(shí)間？”7這個(gè)世界從來不缺乏美麗，只缺乏發(fā)現(xiàn)美麗的眼睛。因此，只滿足于今天的企業(yè)。8除非有不同的見解，否則就不可能有決策。8有效的管理者不做太多的決策。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險(xiǎn)，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險(xiǎn)。德魯克認(rèn)為，人無完人。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰的貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。但是公司上級(jí)如何裁決？相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。很難說兩個(gè)方向誰更好。一、關(guān)于目標(biāo)川島南在接任棒球隊(duì)經(jīng)理之后，心中就有了一個(gè)目標(biāo)：讓棒球隊(duì)打進(jìn)甲子園！雖然她不知道如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但是她卻知道這個(gè)目標(biāo)不是期待，而是自己給自己的使命，不是想讓棒球隊(duì)打進(jìn)甲子園，而是下定決心要讓棒球隊(duì)打進(jìn)甲子園。管理的目的在于讓工作富有效率，讓工作者有所成就，有成就感。彼得德魯克讀后感（三）國(guó)外的小說家有很多，但我一直很喜歡英國(guó)的一位小說家——查爾斯？狄更斯。每次讀完狄更斯的作品，我總有些感悟與心得。賈斯珀因凱覦羅莎，密謀殺害德魯?shù)拢⑵髨D嫁禍于喜歡羅莎的內(nèi)維爾，達(dá)到一箭雙雕的目的。在書的剛開始，惡的代表——賈斯珀先生就出場(chǎng)了，此時(shí)的環(huán)境是一間吸食鴉片的房間，而賈斯珀已吸完鴉片正躺在床上休息。書中交代了賈斯珀有一位外甥——德魯?shù)?，以及德魯?shù)掠幸晃晃椿槠蕖_莎。相比之下，我更喜歡你的生活。在書的后半段，賈斯珀徹底的墮落了，他公然的找到羅莎，在兩人獨(dú)處的時(shí)候，向羅莎表明了他對(duì)她的愛。當(dāng)賈斯珀殺害了自己的外甥德魯?shù)潞蟛痪?，他得知了德魯?shù)乱呀?jīng)和羅莎私下里解除了婚約并以兄妹互稱，這時(shí)，他有過短暫的悔恨又或是迷茫，因此，他又吸食鴉片以此來躲避現(xiàn)實(shí)的煩惱。 彼得德魯克在管理的實(shí)踐中說,任何企業(yè)篇三彼得他文風(fēng)清晰練達(dá)，對(duì)許多問題提出了自己的精辟見解。德魯克一生筆耕不輟，年逾九旬還創(chuàng)作了這本《德魯克日志》，無怪乎《紐約時(shí)報(bào)》贊譽(yù)他為“當(dāng)代最具啟發(fā)性的思想家”。生平1909年11月19日，彼得德魯克從小生長(zhǎng)在富裕文化的環(huán)境之中。德魯克曾在貝寧頓學(xué)院任哲學(xué)教授和政治學(xué)教授，并在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授。該書的重要貢獻(xiàn)還在于，德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。成為高級(jí)管理者必讀的經(jīng)典之作。1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。布什宣布彼得蓋茨，還是通用電氣公司前ceo杰克德魯克的評(píng)價(jià)。自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國(guó)成立了“德魯克非營(yíng)利基金會(huì)”。”至2004年，德魯克先生還有新書問世。根據(jù)德魯克的說法，公司傾向生產(chǎn)過多的商品、雇用多余的員工（相對(duì)而言外包是較佳的方案）、和錯(cuò)誤的投資。企業(yè)和政府有一種人類的自然傾向：無視于明顯不再適用的事實(shí)，而對(duì)昨日的成功依舊念念不忘。德魯克早期提倡“經(jīng)濟(jì)人的末日”，主張個(gè)人對(duì)社群的需求可以在一個(gè)被創(chuàng)造出來的“植物群落”中滿足。顧客導(dǎo)向：一個(gè)公司的主要責(zé)任是提供商品或服務(wù)給他的顧客?！薄暇┐髮W(xué)商學(xué)院院長(zhǎng) 趙曙明“全世界的管理者都應(yīng)該感謝這個(gè)人，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會(huì)中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得”——微軟總裁 比爾格魯夫國(guó)際權(quán)威媒體評(píng)價(jià)“。德魯克教會(huì)了你什么？我有幸曾兩次拜訪偉大的思想家彼得行走在韋爾斯利大道（wellesleydrive）上時(shí)，人們會(huì)有一種疑惑的感覺，難道門前車道上停著兩輛豐田汽車的這所位于636號(hào)的小房子真的是德魯克的嗎？德魯克不可能就是在這里為寶潔、通用電氣和ibm等公司的領(lǐng)導(dǎo)者提供建議、撰寫著作、擬定演講稿和加固西方文明支柱的吧？但它確實(shí)就是。班福德（bob buford）。初次見面之前，德魯克讓班福德寫一封長(zhǎng)信，列明自己想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。班福德聽從了德魯克的建議。年事已高的德魯克也聽到了同樣的召喚。所以，德魯克和班福德一直保持接觸。因此，在20世紀(jì)80年代及其后的大型教堂建設(shè)熱潮中，德魯克也發(fā)揮了作用。華理克握住他的手為他祈
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