【正文】 我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)雙方友好合作，互相幫助以代替對(duì)抗和斗爭(zhēng)時(shí)，通過雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)出比過去更大的利潤(rùn)來，從而使雇員提高工資，獲得較高的滿意度，使雇主的利潤(rùn)增加起來，使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。從一張事先準(zhǔn)備好的圖表上，管理部門可以看到計(jì)劃執(zhí)行的進(jìn)展情況，并可以采取一切必要行動(dòng)使計(jì)劃能按時(shí)或在預(yù)期的許可范圍內(nèi)完成。他充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)定了各個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間定額，使整個(gè)生產(chǎn)過程在時(shí)間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線 —— 福 特汽車流水生產(chǎn)線，使成本明顯降低。在東南亞金融危機(jī)與內(nèi)需不旺的雙重壓迫之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)所感受到的競(jìng)爭(zhēng)壓力日趨增大，如何在這種嚴(yán)峻的環(huán)境中生存成為一個(gè)迫切需要解決的問題。而現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)仍存在低質(zhì)量，高成本，低效率，高能耗現(xiàn)象。古希臘哲學(xué)家柏拉圖曾構(gòu)筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點(diǎn)年老且耳聾的船長(zhǎng)??。弗蘭克 1885 年弗蘭克通過了麻省理工學(xué)院的入學(xué)考試，卻因家庭困難沒有入學(xué)，而是進(jìn)入建筑行業(yè)，并以一個(gè)砌磚學(xué)徒工的身份開始了職業(yè)生涯。他仔細(xì)觀察砌磚工在工作中作用的各種動(dòng)作模式，探索究竟哪一種動(dòng)作模式是最好而效率最高的。他設(shè)計(jì)出一種可調(diào)整的支架，使得工人不必象往常那樣彎腰取磚。莫勒（ Lillian ， 1878～ 1972）結(jié)婚。為了分析和改進(jìn)工人完成一項(xiàng)任務(wù)所進(jìn)行的動(dòng)作和順序，他們率先將攝影技術(shù)用于記錄和分析工人所用的各種動(dòng)作。這樣，所拍攝的電影中的燈光軌 跡就表示完成某一工作所用的動(dòng)作模式。因此，吉爾布雷思把手的動(dòng)作分為 17 種基本動(dòng)作，他把這些叫做分解動(dòng)作（ therbligs，除了 t 和 h，以及增加的 s，是 Gilbrethd 的倒寫）。他們竭力主張，管理和動(dòng)作分析的原則可以有效地應(yīng)用在自我管理這一尚未開發(fā) 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 的領(lǐng)域。總之，他致力于改善人及其環(huán)境。 弗蘭克韋伯（ Max Weber， 1864－ 1920）生于德國(guó)，曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯，對(duì)社會(huì)學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸劇? 韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。原因在于：（ 1）管理的連續(xù)性使管理活動(dòng)必須有秩序的進(jìn)行。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 目標(biāo)，并 *著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地 追求與達(dá)到組織的目標(biāo)。成員間的關(guān)系只有對(duì)事的關(guān)系而無對(duì)人的關(guān)系。對(duì)成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。韋伯對(duì)理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)則，這是他在管理思想上的最大貢獻(xiàn)。沒有它們，將無從判斷組織性行為。現(xiàn)在我們普遍采用的高、中、低三層次管理就是源于他的理論。然而，現(xiàn)今社會(huì)行政組織的過份低效，并不是“官僚制”本身的錯(cuò)誤，而是由于官僚行政組織內(nèi)部機(jī)制障礙所致。中國(guó)幾千年的歷史，在各類組織中基本都是傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比法定權(quán)力更有影響。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策失誤或其之后的時(shí)代，不可避免地將陷入動(dòng)蕩的結(jié)局，企業(yè)的發(fā)展也難以預(yù)測(cè)。為此，韋伯首推官僚 組織，并且闡述了規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的基礎(chǔ)和保證。閔斯特伯格（ Hugo Mu nsterberg， 1863－ 1916）是工業(yè)心理學(xué)的主要?jiǎng)?chuàng)始人，被尊稱為“工業(yè)心理學(xué)之父”。后來他移居美國(guó)，應(yīng)美國(guó)著名心理學(xué)家威廉閔斯特伯格對(duì)用傳統(tǒng)的心理學(xué)研究方法研究實(shí)際的工業(yè)中的問題十分感興趣，于是他的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室就成為了工業(yè)心理學(xué)活動(dòng)的基地，成為后來的工業(yè)心理學(xué)運(yùn)動(dòng)的奠基石。 19 世紀(jì)末 20 世紀(jì)初的第二次工業(yè)革命使得工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)效率進(jìn)一步提高。閔斯特伯格指出，在當(dāng)時(shí)的工業(yè)中，人們最大的注意力是放在材料和設(shè)備的問題上；也有一些人注意到了工人的心理狀態(tài)對(duì)工人工作效率的影響，如有關(guān)疲勞問司題、工作單調(diào)問題、興趣和愉快、工作報(bào)酬等等。他研究的重點(diǎn) 是：如何根據(jù)個(gè)體的素質(zhì)以及心理特點(diǎn)把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什幺樣的心理?xiàng)l件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積 極性，從而能夠從每個(gè)工人處得到最大的、最令人滿意的產(chǎn)量；怎樣的情緒能使工人的工作 產(chǎn)生最佳的效果。閔斯特伯格指出心理學(xué)家在工業(yè)中的作用應(yīng)該是：幫助發(fā)現(xiàn)最適合從事某項(xiàng)工作的工人；決定在什幺樣的心理狀態(tài)下，每 個(gè)人才能達(dá)到最高產(chǎn)量；在人的思想中形成有利 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 于提高管理效率的影響。閔斯特伯格認(rèn)為研究疲勞問題對(duì)提高工業(yè)生產(chǎn)效率非常重要。這些研究為工業(yè)心理學(xué)開辟了新的研究領(lǐng)域，并為后續(xù)的研究奠定了基礎(chǔ)。選擇適應(yīng)于工人體力、心理特征的工作條件，在當(dāng)時(shí)不僅是生產(chǎn)力增長(zhǎng)的重要因素，也是減少工人同企業(yè)主矛盾沖突的重要條件。這樣，企業(yè)主從增加自己的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，開始在企業(yè)中雇傭心理學(xué)家，心理學(xué)家也得以進(jìn)入到企業(yè)中開展應(yīng)用性的研究。在此基礎(chǔ)上又發(fā)展出行為科學(xué)理論 ，自 20 世紀(jì) 50 年代在西方受人矚目，很快風(fēng)靡起來，至今仍在企業(yè)管理中有一定的影響。他還指出了科學(xué)管理與工業(yè)心理學(xué)二者都是通過科學(xué)的工作分析，以及通過使個(gè)人技能和能力更好地適合各種工作的要求，尋求提高生產(chǎn)率。 法約爾的一般管理理論（ 1916） 泰勒的科學(xué)管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率。 法約爾的著述很多， 1916 年出 版的《工業(yè)管理和一般管理》是其最主要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成?！? 法約爾還分析了處于不同管 理層次的管理者其各種能力的相對(duì)要求，隨著企業(yè)由小到大、職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對(duì)重要性不斷增加，而其它諸如技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會(huì)計(jì)等能力的重要性則會(huì)相對(duì)下降。 提出十四項(xiàng)管理原則 法約爾提出了一般管理的 14 項(xiàng)原則： 1．勞動(dòng)分工； 2．權(quán)力與責(zé)任； 3．紀(jì)律； 4 統(tǒng)一指揮； 5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)； 6．個(gè)人利益服從整體利益； 7．人員報(bào)酬； 8．集中； 9．等級(jí)制度； 10 秩序； 11．公平； 12．人員穩(wěn)定； 13．首創(chuàng)精神； 。因此，繼泰勒的科學(xué)管理之后，一般管理也被譽(yù)為管理史上的第二座豐碑。 管理思想既是文化環(huán)境的產(chǎn)物，又是文化環(huán)境的過程。原則是燈塔，它雖能照明所有的路，且一視同仁，但它只會(huì)被那些知道自己方向的人所利用。要使管理真正有效，還必須積累自己的經(jīng)驗(yàn)，并適宜地掌握合理運(yùn)用這些原則的尺度。面對(duì)劇烈變化的環(huán)境，計(jì)劃職能更為關(guān)鍵。最終導(dǎo)致在企業(yè)快速成長(zhǎng)階段 ，管理能力不足和管理人才匾乏的并存局面。 “向管理要效益”已逐漸成為中國(guó)企業(yè)的共識(shí)，而“管理出效益”現(xiàn)象的遍地開花尚待時(shí)日。法約爾是直到本世紀(jì)上半葉為止，歐洲貢獻(xiàn)給管理運(yùn)動(dòng)的最杰出的大師，被后人尊稱為 “現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父”。它與泰勒的科學(xué)管理并不是矛盾的，只不過是從兩個(gè)方面來看待和總結(jié)管理實(shí)踐的。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會(huì)是由一群群無組織的個(gè)人 所組成的 。這使得對(duì)新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強(qiáng)弱、休息時(shí)間長(zhǎng)短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗(yàn)計(jì)件工資對(duì)生產(chǎn)效率的影響時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會(huì)受到小組的冷遇和排斥，獎(jiǎng)勵(lì)性工資并未象傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時(shí)兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高。 三、人際關(guān)系學(xué)說 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對(duì)于人的假設(shè)，表明了工人不是被動(dòng)的，孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會(huì)引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。高的滿意度來源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。對(duì)于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件。 但是人的創(chuàng)造性是有條件的，是以其能動(dòng)性為前提的。針對(duì)不同的員工，不同層次的需求分別對(duì)待。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。 有效溝通是管理中的藝術(shù)方法 管理是講究藝術(shù)的，對(duì)人的管理更是如此。傾聽是一種有效的溝通方式。在公開的場(chǎng)合對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予恰當(dāng)?shù)姆Q贊，會(huì)使員工增強(qiáng)自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績(jī)。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負(fù)面影響也是當(dāng)代管理者必須正視的一個(gè)問題。人的價(jià)值是無法估量的，是社會(huì)上最寶貴的資源，是生產(chǎn)力中最耀眼的明珠。試點(diǎn) —— 推廣模式值得再思考。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過猶不及”。他幫助制定過美國(guó)原子能委員會(huì)的政策，在新澤西緊急救濟(jì)隊(duì)、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。其中最有名的是 1938 年出版的《經(jīng)理人員的職能》，被譽(yù)為美國(guó)現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典著作。這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。所有的協(xié)作行為都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社會(huì)因素這些不同因素的綜合體。當(dāng)一個(gè)組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，這個(gè)系統(tǒng)就是“有效性”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。經(jīng)理人員的主要職能有三個(gè)方面： （ 1）提供信息交流的體系； （ 2）促成個(gè)人付出必要的努力； （ 3）規(guī)定組織的目標(biāo)。 經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。巴納德對(duì)信息交流溝通（對(duì)話）系統(tǒng)的主要要素進(jìn)行了探討，他們對(duì)于大型組織（企業(yè)集團(tuán)）建立權(quán)威至關(guān)重要。 巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強(qiáng)調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與管理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個(gè)方面精辟地論述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)”這一關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的帶根本性的問題。 領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專業(yè)性的知識(shí)，在工作實(shí)踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)驗(yàn)。 對(duì)于經(jīng)理人員，尤其是將一個(gè)傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織的經(jīng)理人員來說，巴納德的價(jià)值尤其突出。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論（ 1939） 美國(guó)依阿華大學(xué)的研究者、著名心理學(xué)家勒溫（ Kurt Lewin）和他的同事們從 30 年代起就進(jìn)行了關(guān)于團(tuán)體氣氛和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究。專制型的領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。放任型的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)工作和團(tuán)體成員的需要都不重視無規(guī)章、無要求、無評(píng)估，工作效率低，人際關(guān)系淡薄。這些青少年興趣小組進(jìn)行的是手工制作的活動(dòng)，主要是制作面具。 民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在有些情況下會(huì)比專制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生更好的工作績(jī)效，而在另外一些情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的工作績(jī)效可能比專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的工作績(jī)效低或者僅僅與專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所產(chǎn)生的工作績(jī)效相當(dāng)，而關(guān)于群體成員工作滿意度的研究結(jié)果則與以前的研究結(jié)果相一致，即通常在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，成員的工作滿意度會(huì)比在專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的工作滿意度高。 例如坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論就是為解決勒溫等人的研究中所提出的的問題而提出的理論。他在 1943 年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。 3．當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到 最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。 社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。 幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要 層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。需要層次論建立在滿足—— 上升的基礎(chǔ)上， ERG 理論不僅體現(xiàn)滿足 —— 上升的理論，而且也提到了的挫折 —— 倒退這一方面。盧因于 1944 年提出的。情緒是人們內(nèi)在的，看不見的生理活動(dòng)，如態(tài)度、情感、意見、信息，但可以從人的“活動(dòng)”和“相互影響”中推知其活動(dòng)，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切相關(guān)的其中一項(xiàng)變動(dòng)，會(huì)使其它要素發(fā)生改變。團(tuán)體成員在向其目標(biāo)運(yùn)動(dòng)時(shí)，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來。團(tuán)體行為就是各種相互影響的力的一種錯(cuò)綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅影響團(tuán)體結(jié)構(gòu)，也修正一個(gè)人的行為。在團(tuán)體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。工作團(tuán)體不是一群無組織的烏合之眾，工作團(tuán)體是有結(jié)構(gòu)的，團(tuán)體結(jié)構(gòu)塑造團(tuán)體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測(cè)團(tuán)體內(nèi)大部分的個(gè)體行為以及團(tuán)體本身的績(jī)效。這樣能夠保證每個(gè)成員充分發(fā)表意見和進(jìn)行討論；當(dāng)一個(gè)團(tuán)體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時(shí)，最好由五至七人組成。因?yàn)閳F(tuán)體活動(dòng)的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個(gè)人的作用，個(gè)人投入與團(tuán)體 產(chǎn)出之間的關(guān)系就很模糊了。如果管理人員