【正文】 視他，值得其信賴?，F(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)，企業(yè)往往以為只要簡(jiǎn)單地導(dǎo)入某種管理軟件，先進(jìn)的管理理念就會(huì)大功告成，這或許是技術(shù)發(fā)展所帶來的嚴(yán)重副作用。 顧客份額經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)踐可以通過四個(gè)緊密相連的步驟來進(jìn)行：首先經(jīng)理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識(shí)別”自己的顧客；其次要對(duì)這些顧客進(jìn)行“ 區(qū)分”，將其按照對(duì)于企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)分為最有價(jià)值顧客、最具增長(zhǎng)性顧客以及負(fù)值顧客，其中的負(fù)值顧客就是只會(huì)消耗企業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來任何價(jià)值的顧客，前段時(shí)間紛紛揚(yáng)揚(yáng)的花旗銀行收費(fèi)事件正是反映出其采取顧客份額經(jīng)營(yíng)的表現(xiàn)形式；接下來經(jīng)理人要與顧客進(jìn)行“互動(dòng)”，深入了解最有價(jià)值顧客和最具增長(zhǎng)性顧客的需求；最后通過“定制”來滿足顧客的實(shí)際需求。初看起來似乎沒有什么特別之處，實(shí)際上這是與傳統(tǒng)的市場(chǎng)份額 概念有著本質(zhì)不同的思想。但是，一方面由于市場(chǎng)的迅速變化和消費(fèi)者需求的不斷改變，使我們規(guī)模雖然不是很大但卻靈捷的企業(yè)有可能搶占商機(jī)；另一方面，我們現(xiàn)在正在不斷做大的企業(yè)有機(jī)會(huì)同時(shí)做“靈”，正如 GE公司前董事長(zhǎng)韋爾奇曾實(shí)施的戰(zhàn)略：“在大公司中 注入小公司的靈魂。 4 發(fā)揮 “人員和信息”的杠桿作用。顧客的需求和購(gòu)買，越來越從“產(chǎn)品功效”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品、信息、服務(wù)”的價(jià)值享受。這需要通過改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、工作流程及管理方式，以實(shí)現(xiàn)更小規(guī)模和更低成本的生產(chǎn)。企業(yè)轉(zhuǎn)向“靈捷”經(jīng)營(yíng)，實(shí)際上是對(duì)迅速變化、不斷細(xì)分、高質(zhì)量、高性能的顧客訂制產(chǎn)品和服務(wù)型的全球市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)作出的全面反應(yīng)。這種沖擊既有正面效應(yīng)，也有負(fù)面效應(yīng)。科特有大量數(shù)據(jù)支持企 業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間關(guān)系，值得我們深思反省?？铺刈钪匾乃枷胗邢铝袃身?xiàng)： 1 領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個(gè)截然不同的概念，管理者的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。 在中國(guó)市場(chǎng)全面向買方市場(chǎng)過渡的情況下，科特勒的營(yíng)銷理論對(duì)推動(dòng)營(yíng)銷普及和企業(yè)營(yíng)11 銷水準(zhǔn)的提升發(fā)揮了重大作用。 科特勒致力于營(yíng)銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營(yíng)銷組織、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷及社會(huì)營(yíng)銷的研究，其最新研究領(lǐng)域包括高科技市場(chǎng)營(yíng)銷，城市、地區(qū)及國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研究等。 BPR 也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)而要求營(yíng)造適宜的企業(yè)文化。 2 技術(shù)層次必須提高。 強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營(yíng)過程。漢默（ Michael Hammer）與詹姆斯“自家長(zhǎng)成”的經(jīng)理人熟悉了解 公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。大部分的中國(guó)企業(yè)沒有意識(shí)到企業(yè)文化的重要作用。所有偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者”，《基業(yè)長(zhǎng)青》中寫到，“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn) 就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些9 東西不是生命的目的?！贝蠖鄶?shù)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功。書中提出了他的主要管理思想。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳 播者、發(fā)言人的工作占用的時(shí)間少了。 8 明茨伯格第一次從實(shí)證角度分析經(jīng)理的活動(dòng)，并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實(shí)時(shí)經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。 文 /閆立罡博士（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院） 第 6節(jié) 明茨伯格的思想 亨利愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品差別將不再是競(jìng)爭(zhēng)的主要焦點(diǎn)。 客戶服務(wù)的思想已經(jīng)在中國(guó)企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)銷售的主導(dǎo)思想。彼得斯（ Tom Peters）如是說?？死锼固股乃枷肟梢詭椭?jīng)理人員判斷，什么時(shí)候應(yīng)該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，什么時(shí)候采用其他原則更合適。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛 能來解決新的問題。 克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，主要內(nèi)容是： 創(chuàng)建一個(gè)圍繞突破性技術(shù)的新的獨(dú)立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。 克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。 文 /林嵩博士（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院） 第 4節(jié) 克里斯坦森的思想 克萊頓 哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)尤其要重視這5 方面的學(xué)習(xí)。從這個(gè)意義上說，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，但是如何將這種核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要一定的條件。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。 也正因?yàn)樗僭O(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不是具有杰克而出于種種原因，中國(guó)企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競(jìng)爭(zhēng)格局。波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包 括成本領(lǐng)先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。客戶的議價(jià)能力 。 邁克爾 文 /那國(guó)毅教授（北京光華管理研修中心） 3 第 2節(jié) 波特的思想 作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，邁克爾此外，確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。 責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人。管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，而只有責(zé)任。這本共達(dá) 839 頁的浩瀚巨著以其簡(jiǎn)潔而濃縮的書名道出了管理學(xué)的真諦 —— 《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》。彼得 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載 彼得德魯克關(guān)于 《我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？》一文。思想工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一般工具的“工具”。 這里，我們選出了 10 位管理大師，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是他們所取得的國(guó)際公認(rèn)的成就。德魯克（ Peter Drucker）在過去 60余年中對(duì)世界的貢獻(xiàn)，我愿意和讀者一起分享 2020 年 9月我在美國(guó)德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得管理學(xué)科是把管理當(dāng)作一門真正的綜合藝術(shù)。德魯克所著《管理實(shí)踐》的問世，標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。1973 年，德魯克將自己幾十年的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與思考濃縮到一本書中。 “權(quán)力和職權(quán)是兩回事。 德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會(huì)對(duì)經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，要求他們對(duì)自己的任務(wù)和成績(jī)負(fù)起責(zé)任來。 要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的 人員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)。因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識(shí)管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。波特位居第一，可謂聲名赫赫。供應(yīng)商的議價(jià)能力 。 相應(yīng)地，邁克爾正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來自于后來者的模仿。對(duì)于中國(guó)的管理實(shí)踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面沒有論述。哈默爾（ Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長(zhǎng)暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及 國(guó)際管理教授。他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識(shí)和技能。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就提供了一個(gè)全新的思路。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時(shí)候做出的。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財(cái)務(wù)決策，所以 績(jī)優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對(duì)突破性創(chuàng)新。 組織潛能（組織運(yùn)行程序和價(jià)值觀）的可塑性是有限的。 2 被廣為接受的良好的管理原則，實(shí)際上是因時(shí)而異的。”被《財(cái)富》和《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》譽(yù)為“管理學(xué)大師的大師”的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆企業(yè)的所有活動(dòng)都要圍著市場(chǎng)和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對(duì)顧客偏好的變化 迅速做出反應(yīng)，一切以顧客的感覺為依歸。 競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手不同”，而未來銷售時(shí)代將是與顧客合作的時(shí)代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報(bào)。明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對(duì)組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10 種角色： 掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、 監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點(diǎn)，準(zhǔn)確定位自己的類型。與杰里 .《基業(yè)長(zhǎng)青》一書。他們主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特 質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。 “利潤(rùn)之上的追求”與“教派般的文化”。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，“利潤(rùn)之上的追求”不明確、不具體，動(dòng)輒就是空洞的大口號(hào)?？铝炙菇?jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“ 18 家偉大的公司在總共長(zhǎng)達(dá) 1700 年的歷史中，只有四位 CEO 來自于外部”。 文 /陳剛（中國(guó)科技大學(xué)商學(xué)院） 第 8節(jié) 漢默的思想 1993 年，美國(guó)管理學(xué)家邁克爾核心內(nèi)容可歸結(jié)為： “重組”：實(shí)行橫向集成，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權(quán)員工自行做出決定，推行并行工程。在實(shí)施 BPR后，員工擁有更多決策機(jī)會(huì)，必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。 3 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的營(yíng)造。他幾乎成了營(yíng)銷學(xué)的同義詞 —— 其經(jīng)典著作《營(yíng)銷管理》一書已經(jīng)成為包括中國(guó)在內(nèi)的全球各國(guó)商學(xué)院首選的營(yíng)銷教材，其本人也被公認(rèn)為“ 20 世紀(jì) 50 位最佳管理大師之一”?？铺乩仗岢龅摹吧鐣?huì)營(yíng)銷”觀念，將營(yíng)銷推進(jìn)到了一個(gè)更高的層次。科特（ John P. Kotter）是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，哈佛商學(xué)院終身教授。 中國(guó)企業(yè)少有長(zhǎng)久的企業(yè)文化，當(dāng)強(qiáng)人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過三代”。當(dāng)前的全球化浪潮對(duì)企業(yè)管理理念的沖擊已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。 第 1節(jié) 靈捷式競(jìng)爭(zhēng) 靈捷競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機(jī)會(huì)和快速響應(yīng)未曾預(yù)料的機(jī)會(huì)，在一個(gè)動(dòng)蕩的、競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中獲得利潤(rùn)的戰(zhàn)略過程。 在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中如何實(shí)施靈捷競(jìng)爭(zhēng)？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇： 1 發(fā)展“豐富顧客價(jià)值”的核心能力。 3 建立“適應(yīng)或征服變化”的組織。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，我們?cè)S多企業(yè)不可能在短時(shí)間里具備，特別是與國(guó)際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢(shì)。 文 /孫選中（中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)、教授） 15 第 2節(jié) 顧客份額 所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個(gè)顧客該類消費(fèi)中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。市場(chǎng)份額的觀念必然導(dǎo)致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結(jié)果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。 任何一種新的管理理念的成 功實(shí)施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化。要想成功實(shí)施這一步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習(xí)型的 信任關(guān)系，日積月累地了解顧客。 文 /屈陸民（一對(duì)一專家） 第 3節(jié) 顧客滿意度 顧客滿意度（ CS） 來源于市場(chǎng)營(yíng)銷理論的基本概念。首先調(diào)查員工是否具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過反復(fù)的 檢討與確認(rèn)，使顧客滿意的經(jīng)營(yíng)理念深入企業(yè)的每個(gè)人心中。 第三步：聚焦經(jīng)營(yíng)。以檢測(cè)顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，及時(shí)反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進(jìn)工作，及時(shí)真正地滿足顧客的需要服務(wù)。 僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)， 是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動(dòng)心的超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務(wù)的必然趨勢(shì)。 但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實(shí)施也有一些限定條件。 文 /王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司） 第 5節(jié) 快魚吃慢魚 “快魚吃慢魚”是思科 CEO 錢伯斯的名言，他認(rèn)為“在 Inter 經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的。 “快魚吃慢魚”強(qiáng)調(diào)了對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶需求的快速反應(yīng)，但決不是追求盲目擴(kuò)張和倉(cāng)促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準(zhǔn)”，因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確的把握住市場(chǎng)的脈搏，了解未來技術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊進(jìn)行收購(gòu)才是必要而有效的。 19 對(duì)于中國(guó)企業(yè)，從思科的經(jīng)驗(yàn)中可以歸納出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)應(yīng)重視的幾個(gè)關(guān)鍵因素： 要通過并購(gòu)使公司快速發(fā)展。 不要只顧眼前，要收購(gòu)未來。堅(jiān)持進(jìn)行并購(gòu)的主要原則，當(dāng)種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時(shí)候，要有勇氣果斷的終止并購(gòu)。 文 /王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司） 第 6節(jié) 互動(dòng) 互動(dòng)是伴 隨企業(yè) —— 客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進(jìn)企業(yè)管理實(shí)踐，從而成為一項(xiàng)重要管理工具的。通過與客戶的互動(dòng)，企業(yè)不再是一個(gè)孤立的經(jīng)濟(jì)體，它可以成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的信息核心，通過互動(dòng)把各種資源聯(lián)系起來，達(dá)到快速反應(yīng)，有效開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的。最重要的是通過平臺(tái)和客戶真正做到互動(dòng)，把交流得來的信息用于企業(yè)實(shí)踐。圣吉于 1990 年發(fā)表的《第五項(xiàng)修煉》論述了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一個(gè)組織 21 世紀(jì)的成功關(guān)鍵。 企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)有以下步驟： 1 評(píng)估組織的學(xué)習(xí)情況； 2 增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性； 3 使學(xué)習(xí)能持續(xù)發(fā)展； 4 獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)； 5 使員工成為學(xué)習(xí)資源； 6 把學(xué)習(xí)引入工作； 7 通過學(xué)習(xí)由大家描繪出組織發(fā)展遠(yuǎn)景，并成為員工共同努力