【正文】 ，綜合考察某位人才的智力、能力和干勁兒，以五分作為標(biāo)準(zhǔn)。如果下屬在努力的過程中受挫，作為上司的你必須負(fù)責(zé)彌補(bǔ)這一差距。僅從回報(bào)的角度、從對你和下屬的回報(bào)考慮，與看股票時(shí)或興奮或沮喪的業(yè)余投資家沒什么兩樣。 如果把必須為顧客而做 的工作設(shè)定為 100 ，下屬能夠達(dá)到的水平設(shè)定為 X 的話，能夠懂得“100 X=自己的工作 ” 的人才是真正的管理者。 我再重申一遍：對顧客而言，上司和下屬的關(guān)系是無所謂的，專家必須經(jīng)?？紤]顧客的利益 一流的條件：不斷學(xué)習(xí)的姿態(tài) 商業(yè)專家（英文為“ business professional” ，譯成什么更好？ “ 業(yè)務(wù)專家 ” 更好嗎？下文多處出現(xiàn)這個(gè)詞 ）應(yīng)該是這樣的人：他們絕不認(rèn)為自己的本領(lǐng)是絕對的，而是準(zhǔn)備花費(fèi)一生的時(shí)間去磨礪自己，并且樂此不疲。書生的看法有時(shí)會(huì)帶來新鮮的視點(diǎn)，但總是像紀(jì)律監(jiān)督員那樣，大肆宣揚(yáng)規(guī)則和規(guī)定，獎(jiǎng)勵(lì)不符合時(shí)代精神的勇往直前，感情先于道理，是不能稱之為管理的。這些人的協(xié)調(diào)能力的確非常優(yōu)秀。僅憑年輕時(shí)淺薄的經(jīng)驗(yàn)以及一知半解的理 論，在組織中是無法行得通的。 與管理有關(guān)的專業(yè)知識(shí)和技能以及在現(xiàn)實(shí)世界中積累的經(jīng)驗(yàn)是必定要貢獻(xiàn)給某一個(gè)組織的，可能是企業(yè)這樣的贏利性組織，也可能是政府機(jī)關(guān)、公共團(tuán)體機(jī)關(guān)、自治體、大學(xué)、醫(yī)院、公寓管理組織和居民管理委員會(huì)等非營利性組織。這種想法當(dāng)然無可非議，不過我看到過無數(shù)位可喜可賀地迎來退休之日的經(jīng)營者，他們的興趣卻無法長久，最后只得半途而廢。但他們退休后還插手公司的內(nèi)部事務(wù)，在這些人中是沒有專家的。這是因?yàn)闊o論本人是否愿意，都會(huì)不斷有人或組織來請求他的幫助。今年在墨西哥城和米蘭我們也在一起。 重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經(jīng)與他們因公或因私有過很多交往的機(jī)會(huì)，這兩個(gè)人提問的方式可以比作機(jī)關(guān)槍。第二天早上，我應(yīng)邀前往，他省去 問候語，刨根問底地詢問了一些問題，諸如 “ 最近全球的貨幣動(dòng)向有什么變化 ” 、 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 57 頁 “ 韓國的餅干業(yè)在 Mamp。郭士納患了嚴(yán)重的“求知病”。我見過成百上千位經(jīng)營者，對他們而言，這種自信是必要條件，但僅有自信是不夠的。這樣恐怕不會(huì)失敗，也不會(huì)惹惱周圍的人，更不會(huì)被別人瞧不起。事業(yè)也是如此，適可而止的心態(tài)不僅對本 人，對周圍的人也是有害的。他們的工作態(tài)度和業(yè)績也還說得過去，無法隨便對他們做出安排 ，這樣的人結(jié)局反倒更加悲慘。對于全新的或自己不了解的東西，他們平時(shí)沒有形成貪婪地去吸收的習(xí)慣，到了關(guān)鍵時(shí)刻，便如心理學(xué)中所說的，或是抵抗，或是逃避。 這種介于可與不可之間、只能達(dá)到平均分的工作，是不可能為發(fā)展顧客做出貢獻(xiàn)的。 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 57 頁 因此，每家企業(yè)都在完善自己的研修和福利制度，以消除這種扭曲的心理，并設(shè)法使企業(yè)振興。在咨詢現(xiàn)場，在 任何一所一流商業(yè)學(xué)校學(xué)到的知識(shí)都可能行不通，這樣的事情如家常便飯，有時(shí)只得放棄此項(xiàng)工作。 我再重申一下麥肯錫的紀(jì)律，這就是“優(yōu)先考慮客戶，為客戶提供最高價(jià)值”。 這一紀(jì)律可表達(dá)為“ up or out” ，也就是 “ 得不到晉升與發(fā)展的人，請你離開 ” 。同期進(jìn)入公司的 100人中， 4年后只能剩下 20人。因此，離開的人具備充足的活力，其發(fā)展前景也并不黯淡。有些日本企業(yè)被視為企業(yè)中的“大學(xué)”，他們采用的研修方法與商業(yè)學(xué)校的課程相同，如果認(rèn)為這樣便能培養(yǎng)出專家的話，豈不是過于浪費(fèi)投資？ 我再現(xiàn)了當(dāng)時(shí)在麥肯錫東京辦事處采用的教育體系。 美國的《財(cái)富》雜志曾經(jīng)刊登過一篇令人感到非常好奇的文章，這就是“麥肯錫和 GE，到底哪個(gè)組織更優(yōu)秀 ” 。 GE 以熱衷于培育人才而聞名。無論取得怎樣輝煌的業(yè)績，脫離 GE價(jià)值觀 的人都不會(huì)獲得較高評價(jià)。 IBM 的山姆 ?帕爾米薩諾在郭士納的改革之后，恢復(fù)了托馬斯 ?沃特遜的 “ 基本信念 ” ，這是因?yàn)樗嘈偶o(jì)律的力量。 專業(yè)技術(shù)人員就是人們普遍認(rèn)為的專家。邊審視這種情況，邊正確引導(dǎo)顧客，這就是會(huì)計(jì)方面的專家。在無邊境的空間，無法設(shè)想官僚與行業(yè)團(tuán)體能夠趕上電腦經(jīng)濟(jì)（ cyber 經(jīng)濟(jì)譯成什么好些？自動(dòng)化經(jīng)濟(jì)？下文多處出現(xiàn)）發(fā)展的速度。多面手具備萬金油般的技能，對任何工作都能勝任。s Law)” 指的是大部分人的能力在自己擅長的領(lǐng)域已達(dá)到極限，并逐漸落后，而超級多面手無論職位升到多高，都能獲得技能，解決問題的能力不見衰退。不僅銀行的借款（貸款）成為來自市場的直接金融（我也不太明白），而且金融派生商品以及套頭交易等多元經(jīng)濟(jì)還突如其 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 57 頁 來地動(dòng)搖了貨幣和股價(jià)。與了解經(jīng)營的人相比，不了解經(jīng)營的人對經(jīng)濟(jì)的影響更大。成立之初的企業(yè)與有著百年歷史的企業(yè)相比，被賦予更高的價(jià)值?，F(xiàn)有顧客的性質(zhì)也許會(huì)發(fā)生改變。在《新 ?資本論》、《無邊境世界》、《 21世紀(jì)維新》（文藝春秋）等著作中，我對這種新經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)行過論述。他們不僅具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和技能以及較強(qiáng)的倫理觀念，而且 無一例外地以顧客為第一位、具有永不厭倦的好奇心和進(jìn)取心，嚴(yán)格遵守紀(jì)律。本書所要闡述的 中國最大的管理資源中心 第 13 頁 共 57 頁 是活躍于社會(huì)上的專家所應(yīng)具備的能力。另一方面，諸多的“日本英雄”在大連賽中敗下陣來，這 證明他們只不過是日本棒球的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員而已。而無論前提條件發(fā)生多大的變化，都能夠認(rèn)清深層變化的本質(zhì)，比別人發(fā)揮出更大的能力，這樣的人才是專家。 “在日本行得通即可” “不懂電腦社會(huì)” “喬治 ?索羅斯是個(gè)惡魔 ” “中國終于開始崩潰了” 以上想法都無濟(jì)于事。我所論述的這種經(jīng)濟(jì)社會(huì)剛剛到來。這正是 “ 看不見的新大陸 ” 的出現(xiàn)。 在“看不見的新大陸”中，以前起主要作用的有形的活動(dòng)依然存在，然而，正如這一名稱所顯示的那樣，眼睛看不見、手觸摸不到的無形的活動(dòng)將成為主流。我們可以找到各種原因，諸如當(dāng)時(shí)的大藏省和通產(chǎn)省的決策不夠明智 、沒有領(lǐng)導(dǎo)者能夠開拓此類新領(lǐng)域，但這些領(lǐng)域落后的一個(gè)根本原因在于大家依然 “ 以工業(yè)化社會(huì)的規(guī)則思考并行動(dòng) ” 。正如俗話所說的那樣：“百聞不如一見”，他們沒有用眼睛看到，所以無法相信。 這塊新大陸不僅眼睛看不見、手觸摸不到，更復(fù)雜的是著眼點(diǎn)不同的多種經(jīng)濟(jì)混合在一起并相互發(fā)生作用?？傊?，每過兩、三個(gè)月，社會(huì)就會(huì)重新改頭換面。 2020年 10月，根據(jù)聯(lián)邦破產(chǎn)法第 11條，也就是日本所謂的公司復(fù)興法，寶麗萊公司申請破產(chǎn)。公司突然陷于破產(chǎn)的境地是由于對數(shù)碼照片事業(yè)的錯(cuò)誤估算。 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 57 頁 我們還沒來得及看到寶麗萊公司這場悲劇的結(jié)果，前所未有的危機(jī)便席卷了膠卷行業(yè)。不知何時(shí)，某一個(gè)產(chǎn)業(yè)便會(huì)突然消失，這是任何戰(zhàn)略論都無法發(fā)揮作用的 戰(zhàn)略論的功與過 寶麗萊失敗的根本原因是什么？是固守成功的模式。如今的時(shí)代，依靠某些精英學(xué)習(xí)最新理論、制定戰(zhàn)略并嚴(yán)格按照戰(zhàn)略 進(jìn)行實(shí)踐，這種做法已經(jīng)無法推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。 基于成功的關(guān)鍵因素的戰(zhàn)略 經(jīng)營資源的分配與競爭對手相比顯然有所不同，把資源集中于 KFS，通過自己公司的股份與收益率等優(yōu)勢獲勝。 推進(jìn)新規(guī)劃的戰(zhàn)略 這一戰(zhàn)略指的是：積極開拓競爭對手所不涉足的業(yè)務(wù)，開辟市場。 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 57 頁 毫無疑問，如今這些理論在特定的條件下依然有效。于是，論述以什么為目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略論便能夠有效地發(fā)揮作用。知道工具但不了解其使用方法，便會(huì)在錯(cuò) 誤的前提下制定解決方案，這是徒勞的。他們是思科公司的 約翰 ?錢伯斯、希貝爾系統(tǒng)公司的湯姆 ?希貝爾和戴爾公司的麥克爾 ?戴爾。 給思科公司帶來成功的是約翰 ?錢伯斯這位卓越的人才，時(shí)機(jī)是 1991年。他從前任管理者手中接過此項(xiàng)事業(yè)時(shí)，思科公司正處于發(fā)展的初期階段。在錢伯斯進(jìn)入思科公司的那一年，就讀于芬蘭一所大學(xué)的一位年輕人發(fā)布了 Linux軟件，他就是李納斯 ?托沃茲。雖 說除了惠普公司銷售裝有 Linux的機(jī)器之外，它還僅僅被應(yīng)用于亞洲市場，但這是大型公司第一次真正采用 Windows之外的操作系統(tǒng)。不僅是芬蘭，北歐各國的福利制度都很完善，僅從這一點(diǎn)而言，它們已經(jīng)擺脫了無法渡過 21世紀(jì)的危機(jī)感，為真正 IT社會(huì)的到來做好了準(zhǔn)備。該公司在 1992 年聘請了原花旗銀行的員工、年僅 41歲的約瑪 ?奧利拉為總經(jīng)理兼 CEO。這是思路的轉(zhuǎn)變。 錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，便不會(huì)成功。 在日本，談到這方面的內(nèi)容，便會(huì)有人用上一代日本人的思維方式議論道：“文部科學(xué)省到底在干什么？”針對下一代人的情況進(jìn)行制度改革當(dāng)然至關(guān)重要，但是國家和政府只能維持舊秩序，依靠國家和政府想辦法，以使自己在新 的競爭地中獲得成功，抱有這種想法的人是沒有資格成為商業(yè)專家的。 真正有效的答案存在于新的競爭地之中，只能依靠每一位專家去發(fā)現(xiàn)。不過，當(dāng)時(shí)的企業(yè)在經(jīng)營中所需要的先見能力還比較簡單，有可能進(jìn)行合理的推測。 從分析現(xiàn)狀入手預(yù)測未來的方向，可簡明扼要地闡明假想的論點(diǎn)，以分析其因果關(guān)系。 按照以上四個(gè)步驟獲得成功的企業(yè)家們，后來被評價(jià)為“具有先見能力”。立體聲元件是這樣，數(shù)字手表也是這樣，而 “QB 屋（十分鐘理發(fā)店） ” 是最近才獲得成功的。 我想再重申一遍，今后的時(shí)代所需要的先見能力，是能夠看清眼睛看不到的事物的能力。如果眼前新的現(xiàn)實(shí)與大腦中儲(chǔ)存的固有信息無法協(xié)調(diào)，便會(huì)在無意識(shí)中拒絕接受新的現(xiàn)實(shí)（當(dāng)作沒有看見）；或者通過自己一知半解的知識(shí)任意推測，使自己認(rèn)識(shí)到的情況偏離實(shí)際（產(chǎn)生錯(cuò)覺）。如果被舊世界的常識(shí)所束縛，就無法在瞬間抓住并正確理解新世界中新的事實(shí)，更不可能預(yù)見到新的事業(yè)。無論是在戰(zhàn)前還是在戰(zhàn)后，這種文化都未在日本企業(yè)中扎根，論資排輩現(xiàn)象出現(xiàn)得并不早，而是日本在經(jīng)歷過高速發(fā)展期而進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期后才出現(xiàn)的，而且是一種臨時(shí)現(xiàn)象。應(yīng)該指出的是，這兩者的區(qū)別還在于經(jīng)營方式的不同。 日本企業(yè)以全球標(biāo)準(zhǔn)為課題，盲目引進(jìn)其體系，注重利益、注重股東、強(qiáng)化董事會(huì)的權(quán)限、強(qiáng)調(diào)官民一體論、解決工會(huì)問題。在僅憑個(gè)人能力便能獨(dú)自獲得成功的情況下，人們沒有時(shí)間去回顧過去。如果已經(jīng)得到了明確的知識(shí)，則說明這塊新的競爭地已被無數(shù)人踩過，已毫無商機(jī)可言。是否具備這樣的思考習(xí)慣以及邏輯驗(yàn)證的技巧，決定著你在新的競爭地中生死存亡的命運(yùn) 。 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 57 頁 例如，大家認(rèn)為永遠(yuǎn)不會(huì)衰敗的城市銀行的十三家分行被四個(gè)金融機(jī)構(gòu)淘汰和重組。雖然這些變化就發(fā)生在我們的眼前，但不少日本企業(yè)還是喪失了國際競爭力，這是因?yàn)樗鼈冎豢吹竭^去的榮耀