某企業(yè)薪酬管理制度再設計20xx-01-全文預覽
【正文】 結果。 當社會發(fā)展到一定水平，員工的較 低層次的需要得到滿足后會更加重視工作的成就感和個人價值的實現(xiàn)，內在薪酬也越來越為人們所重視，然而中國企業(yè)在這方面還需要做大量的工作 。 （蔡 滟 ， 2021） 二、 目前薪酬管理存在的問題 從目前的企業(yè)運行狀況來看，我國的薪酬制度主要存在以下幾個方面的問題： （一） 職工工資 與福利水平較低 與現(xiàn)存的各類企業(yè)相比，國企的工資與福利水平較低，而這種狀況對國企的 影響是巨大的 。 2021 年美國薪酬協(xié)會提出了全面薪酬的五大構成要素，分別為：薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、個人發(fā)展與職業(yè)機會。所謂寬帶薪酬是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。 隨著薪酬理論的不斷發(fā)展出現(xiàn)了諸如全面薪酬理論、寬帶薪酬理論等一些現(xiàn)代薪酬理論，在薪酬管理中強調薪酬激勵的長期化并提倡自助式福利的方式。他認為人力資本是由人力資本投資所決定的，是存在于人體中的知識、技能等的含量總和；從個人角度看，人力資本含量越高，勞動生產(chǎn)率越高，其邊 際產(chǎn)品的價值越大，所得到的報酬也應該更高，反之則相反。他在《國民財富的性質和原因的研究》一書中指出，對勞動的需求和生活必需品和便利品的價格支配著勞動的貨幣價格。除了分享利潤外，工人們按照他們所承擔 的任務的性質獲得固定工資 。薪酬理論及其管理實踐問題一直是經(jīng) 濟學界和管理學界關注的焦點，它經(jīng)歷了一個不斷探索、不斷發(fā)展的過程，形成了一些具有代表性的薪酬理論。二、激發(fā)員工的工作熱情 ，創(chuàng)造高績效。其實，人力資源管理的職能雖多，但職位管理、績效管理和薪酬管理者三部分卻是實施科學管理的基礎，是人力資源管理的核心?！?由此可知，人才是企業(yè)最寶貴的資源。 畢業(yè)論文（設計）文獻綜述 題 目： 企業(yè)薪酬 管理 一、 選題的意義和背景 21 世紀不僅充滿了機遇與挑戰(zhàn)，同時也并存著優(yōu)勝劣汰、適者生存的法則。因為他們才是企業(yè)的真正財產(chǎn)。 如何更科學合理的進行人力資源管理以便提升組織績效，是當前人力資源管理者們需要持續(xù)關注的一個重大課題。 薪酬管理目標根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn) 略確定，具體地講包括以下三個方面：一、建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質的人才。 二、研究的基本內容與擬解決的主要問題 一、薪酬管理的相關理論 薪酬問題關系到企業(yè)與員工的利益，它直接影響到員工對工作的滿意度和企業(yè)的整體績效。 代表人物是管理學家巴比奇，巴比奇提出的利潤分享計劃包括兩個方面：第一，工人的部分工資要視工廠的利潤而定；第二，工人如果能提出任何改進建議，那么就應獲得另外的好處，即建議獎金。斯密，他被認為是第一個對薪酬進行分析的學者。 代表人物是經(jīng)濟學家貝克爾。克拉克的邊際生產(chǎn)力理論等等，他們多以工資理論出現(xiàn)，主要關注宏觀和微觀經(jīng)濟運行中的工資問題，提出了固定工資及分享利潤的浮動工資，闡明了崗位工資的理論依據(jù)，強 調了工資與工作質量及數(shù)量的關系問題，解釋了員工工資差異的原因等等。美國經(jīng)濟 1987 年開始走下坡路，寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。 全面薪酬理論也可稱為整體薪酬、總薪酬等，是目前發(fā)達國家普遍推崇的一種薪酬理論， 它源自上世紀 80 年代中期的美國 。在發(fā)達國家目前比較流行的是員工持股計劃（ ESOP）、股票期權、資本積累項目等。 （二） 重視外在薪酬，忽視內在薪酬 根據(jù)心理學家馬斯洛提出的需要層次理論，人的需要分為五個層次，即生理需要 、 安全需要 、 歸屬需要 、 尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要 。許多民營企 業(yè)的老板認為 , 薪酬是員工工作的報償 , 員工要想多得報酬就必須多工作。這就是被實踐證明頗為有效的現(xiàn)代薪酬管理理論中的效率工資論。許多民營企業(yè)老板認為 , 薪酬僅 僅是為維持員工生存的 , 而不是為了激勵員工更加努力工作。據(jù)有關部門調查 , 現(xiàn)在的年輕人最重視個人發(fā)展的機會 , 其次是成就感 , 再次才是高工資等物質的因素。由于僅憑借其經(jīng)驗而不是從科學的分析出發(fā)制定的薪酬制度 , 因此決策的科學性較差 ,往往也會違反薪酬管理的公平原則。保守薪酬秘密的做法 , 可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗 箱行為 , 這樣就弱化了薪酬的激勵作用。一些有關薪酬體系的效果研究結論是相互矛盾的 。另一種觀點認為沒有普遍適用的好體系 ,薪酬體系必須與組織的其他方面相匹配 ,如組織的結構、組織的文化、組織的戰(zhàn)略等。 （一） 薪酬認知水平欠缺，薪酬功能錯誤定位 。 （四） 薪酬管理重結果輕過程，薪酬管理過程不透明 。四是經(jīng)營者業(yè)績評判缺乏科學性。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略通常包括保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略三 類，只有與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系，才能支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。其提高競爭能力的辦法是不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，實行新的經(jīng)營管理方法，強調開拓創(chuàng)新和風險共擔。（孫靜、 2021） 戰(zhàn)略性薪酬管理就是整合各種資源，為企業(yè)形成核心能力提供幫助，而其本身也就成為企業(yè)的一種獨特能力，能夠幫助企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢。米爾維奇認為，薪酬戰(zhàn)略是由企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略所決定的，為了獲取競爭優(yōu)勢而進行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策，總結一下，可知薪酬戰(zhàn)略的基本是企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的高度，作為提升企業(yè)競爭力的一個重要工具。
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1