【正文】 姓名： 李放 職位：遠卓管理顧問公司合伙人 ，上海辦事處主管 教育背景 項目及相關(guān)經(jīng)驗 核心能力 中國上海同濟大學(xué) 學(xué)位： 學(xué)士 專業(yè) ： 建筑管理專業(yè) MRPⅡ 專業(yè)課程 ISO9000 專業(yè)課程 高階管理 專業(yè)課程 企業(yè)物流（ Logistics) 市場研究 制訂公司戰(zhàn)略計劃 。 豐富的大型跨國公司的工作經(jīng) 歷 。 制訂企業(yè)戰(zhàn)略計劃 公司重組及管理接收 管理培訓(xùn) 曾任美國 TILLINGHAST顧問，德國羅蘭貝格國際管理咨詢公司上海首席代表，香港捷成集團首席顧問。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織 中遠集團當(dāng)前問題的診斷與對策 182。 ?就報告內(nèi)容給客戶相關(guān)人員進行實施過程中的答疑； ?根據(jù)實施狀況進行局部調(diào)整和細化； ?實施中進一步的支持和服務(wù)； ?客戶就實施過程的情況進行反饋； ?對實施中反饋信息進行分析研究，提出可選擇性的解決建議； ?雙方共同分析存在的問題和難點，商定可能的解決方案。根據(jù)經(jīng)驗提出初步計劃建議； 項目的工作方法 182。 從 1990年到 1998年，在保持了其主業(yè)從 379億美元增長到 528億美元的同時，其采用金融控股模式運作的其他業(yè)務(wù)也從 118億增長為 487億美元，成功地實現(xiàn)了分散公司主業(yè)運營風(fēng)險的目的，并實現(xiàn)了十年持續(xù)增長。 15 國外大型集團公司的投資管理介紹 （ 以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點 ） $ 過濾器 支持所選 的創(chuàng)業(yè)企業(yè) 外部方法 : 創(chuàng)意匯集階段 概念評估與投資階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段 退出階段 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 戰(zhàn)略性困難 ? 新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 風(fēng)險投資目標戰(zhàn)略 ? 選擇能完全服務(wù)于公司利益的風(fēng)險投資公司 ? 制定明確的評估指標 ? 建立管理關(guān)系的清晰戰(zhàn)略，以滿足目標（如：對創(chuàng)業(yè)企業(yè)開發(fā)的新技術(shù)的集成） ? 避免為極大化目標而拖延時間 ? 避免項目目標的經(jīng)常性變化 與內(nèi)部項目相比，外部項目的主要挑戰(zhàn)更多的是組織和文化上的，而不是戰(zhàn)略和運營上的。公司開始組織生產(chǎn)，而這位發(fā)明 3M膠貼的員工也立即成為生產(chǎn)銷售膠貼公司的總經(jīng)理。這種項目可能最終不能成為頂尖風(fēng)險投資公司的那種成功實例，但大公司仍能在新業(yè)務(wù)發(fā)展活動中取得階段性的進步。 11 國外大型集團公司的投資管理介紹 （以項目為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，主要針對公司第一、二層面業(yè)務(wù)） 說 明 各職能部門以項目為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)配合，對各項目的整個生命周期提供系統(tǒng)的管理與監(jiān)督 法律事務(wù)、財務(wù)、人力資源等部門作為后臺支持，主要提供項目運作的功能性監(jiān)管 項目管理部門將負責(zé)項目啟動前的分析選擇、可行性研究、戰(zhàn)略部署等工作的開展（其間，也需要其他職能部門的參與和配合） 各項目在職能部門的支持與監(jiān)督下，進行前臺運作 作為投資管理部門，應(yīng)以項目為導(dǎo)向，由各職能部門對項目的運作提供支持 …... 人力資源部 財務(wù)部 投資部 法律事務(wù)部 項 目 運 作 人事部 審計部 后臺支持 前臺運作 項目管 理部門 財務(wù)部 法律事務(wù)部 項目 項目 項目 項目 12 國外大型集團公司的投資管理介紹（ 以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務(wù)為重點 ） ? 新業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 改變內(nèi)部文化 ? 完全控制、所有權(quán) ? 需要新系統(tǒng)，可能會與舊系統(tǒng)產(chǎn)生沖突（人力資源、決策等） ? 需要新文化 組織與文化上的挑戰(zhàn) 收益 可能的目標 創(chuàng)業(yè)管理 大公司 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè) 派生 和／或 創(chuàng)業(yè)管理 大公司 內(nèi)部化方法：主要以鼓勵企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的方式產(chǎn)生創(chuàng)新項目 外部化方法：主要以對企業(yè)外部有潛力的項目的分析研究獲得創(chuàng)新項目 ? 投資回報 ? 技術(shù)轉(zhuǎn)化 ? 新業(yè)務(wù)發(fā)展／收購 ? 獲得風(fēng)險投資專業(yè)經(jīng)驗、網(wǎng)絡(luò) ? 與風(fēng)險投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計劃安排 ? 與風(fēng)險投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝 ? 組織排斥現(xiàn)象 大公司可以采取兩種不同的方法來利用風(fēng)險投資的模式： 1由內(nèi)部開始 2 由外部開始，盡管這兩者的成功的關(guān)鍵因素大致相同，但其遇到的困難和回報是大不相同的。從總的情況上看集團仍過多關(guān)注第一層面。 ?在第二層面：中化公司在某些塑料生產(chǎn)（如中化國際股份公司）、房地產(chǎn)經(jīng)營（如金茂大廈）、石油精煉（如大連煉廠）、化肥生產(chǎn)（美農(nóng)化集團公司）取得了非常好的成績。 但從總體上看投資管理效益并不十分理想。 ?以上三個層面業(yè)務(wù)與企業(yè)中長期計劃有著截然的區(qū)別，一個謀求持續(xù)增長的公司必須同時管理著三個層面的業(yè)務(wù)，但一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過多關(guān)注第一層次業(yè)務(wù)。 ?第二層面業(yè)務(wù)指正在成長的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性的特質(zhì)，為企業(yè)修建新的收入渠道。 項目的最終成果及預(yù)算 4 從“三層面理論”考察，目前國內(nèi)企業(yè)在投資管理方面過多關(guān)注第一層面，而忽略了第二、第三層面。 3 本 項目建議書的內(nèi)容 182。 中化總公司投資管理問題的診斷與對策 182。 項目的主要目標 182。 針對上述問題提供有創(chuàng)造性和有深度的回答必須基于對中化總公司內(nèi)部的診斷和對外部環(huán)境的分析，包括對國家有關(guān)政策（如債轉(zhuǎn)股等問題）的把握，特別是對國際大型企業(yè)集團投資管理和多元化戰(zhàn)略經(jīng)驗的借鑒。 項目的工作方法 182。 創(chuàng)造有生命力 的侯選業(yè)務(wù) 第一層面 第三層面 第二層面 拓展和守衛(wèi) 核心業(yè)務(wù) 建立新興