【正文】 ，只有 “癥結(jié) ”找到了，我們才能建立有效的預(yù)防機制。片面的強調(diào)了某一種終端賣場的作用是不對的。很多行業(yè)的案例是值得我們研究、思考的。 所以，作為品牌廠家必須花足夠的時間，足夠的精力，足夠的資源傾斜來關(guān)注、來研究終端網(wǎng)絡(luò)接觸最多最平凡的消費者，來理解他們，獲得消費者的喜愛和偏愛，終端的競爭力就表現(xiàn)和提升起來了，品牌競爭力自然也就強大起來了。企業(yè)往往忽略了對渠道其它功能的挖掘，忽略了對渠道功能的利用，在渠道利用上非常缺乏細分和拓展，特別是在直接面向消費者，獲得第一手的信息和意見反饋，都沒有給予足夠的重視。 二、摸清消費需求也是渠道的重要功能 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 在渠道的選擇上，企業(yè)大多是以 “投入產(chǎn)出比 ”來進行考慮的，投入的費用如果能夠?qū)崿F(xiàn)大的產(chǎn)出，那么這一渠道必須是要進入的，這主要是迫于企業(yè)銷售額與渠道覆蓋的壓力。作為制造企業(yè)首先要做的是，圍繞產(chǎn)品定位與市場定位來對自己需要的渠道進行定位與規(guī)劃，分配企業(yè)的渠道資源。因此，品牌制造商絕不能只將命脈系于渠道，更不能將命運系于一種渠道資源。我們說，每個品牌都代表一種夢想，每個品牌他的星光大道都有所不同。而且，和愈加 “瘋狂 ”的大品牌正面交鋒，不講究策略、不懂得迂回戰(zhàn)術(shù)勢必陷身殘酷的市場苦海，不能自拔。由此可見，品牌專賣店加盟或者連鎖模式考驗的依然是品牌競爭，領(lǐng)先的品牌優(yōu)勢方是企業(yè)從容選擇渠道模式的必由之路。零售老板可以多一條門路，品牌企業(yè)樂得降低經(jīng)營風(fēng)險，可以說這是業(yè)界心照不宣的終端特征。在目前國內(nèi)絕大多數(shù)市場依然是傳統(tǒng)商超占據(jù)上風(fēng)的環(huán)境下，商超是品牌企業(yè)不得不堅守的城池； 尤其在二三級市場，傳統(tǒng)商超的美譽度、知名度依然是連鎖專賣所無法比擬。對比兩種渠道模式，很明顯，專賣店模式對于品牌的表現(xiàn)欲是最可以滿足的渠道形態(tài)，在這里，筆者要強調(diào)一個概念，專賣店模式不僅僅包括具有獨自門面的 “專賣店 ”，還包括傳統(tǒng)商超內(nèi)的 “專賣店中店 ”，當(dāng)品牌產(chǎn)品圈定在一個具有明顯隔離特征的銷售區(qū)域，區(qū)域內(nèi)具有明顯而且可以體現(xiàn)品牌特性的標(biāo)志物或者形象載體，就可以稱為 “專賣店中店 ”，他與之前所描述傳 統(tǒng)商超渠道所形成的 “擺攤式 ”銷售有本質(zhì)的區(qū)別。顧客走進專賣店，肯定不會認為是其他的品牌，做得好的專賣店會對顧客產(chǎn)生強烈的某種共鳴效果，從而得到顧客的認可和消費。 兩種渠道模式的比較 通常，保暖內(nèi)衣在傳統(tǒng)商場或超市，其渠道形態(tài)就是不可識別的貨架、難以凸現(xiàn)品牌個性的背板、依靠產(chǎn)品外包裝分辨不同品牌的組合體。不能忽略的是，保暖內(nèi)衣強烈的季節(jié)特征使得其產(chǎn)品區(qū)域選擇、商場公關(guān)存在多變因素；其產(chǎn)品之間的同質(zhì)化迫使各廠商不斷展開馬拉松式的概念營銷；其品牌之間的近似化又使得各廠商不得不大規(guī)模、幾乎銷售全季節(jié)采取緊逼式的價格戰(zhàn)。 總之，中等經(jīng)銷商要想擺脫 “生死劫 ”難題，借以實現(xiàn) “鳳凰涅磐 ”的巨變，就必須在自身定位、發(fā)展模式、產(chǎn)品組合、銷售策略、下游客戶關(guān)系等方面主動實施改善計劃，以市場為核心，以策略為準(zhǔn)繩，以客戶為手段，從而靈活應(yīng)對市場變化，不斷地挑戰(zhàn)自己，更快地跨越發(fā)展的 “生死坎 ”、 “鬼門關(guān) ”。建立這種關(guān)系的前提是，要通過 價值鏈的傳遞，渠道功能的完善，最終建立牢不可破的渠道壁壘與行業(yè)壁壘。 服務(wù)流程規(guī)范化。 通 過營銷組合手段的運用，經(jīng)銷商可以找到適合自己的銷售模式，但不論哪種組合，都一定要立足于市場，通過與市場契合，從而決戰(zhàn)市場，取勝市場。比如，在流通、零售、高端等渠道皆有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商，就可以采取抓核心分銷商、終端商的方式，牢固地控制渠道，從而取得市場的話語權(quán)。 價格策略。 銷售策略多樣化 經(jīng)銷商要想在當(dāng)前市場如戰(zhàn)場的今天打敗競爭對手，獲得長足的發(fā)展和突破，就必須實現(xiàn)銷售模式的多樣化。任何產(chǎn)品皆有生命周期，作為經(jīng)銷商要在產(chǎn)品生命周期組合上堅持以下原則：培育一代、成熟一代、儲備一代。比如，如果經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)涵蓋面比較廣，即有傳統(tǒng)流通市場，也有現(xiàn)代零售終端，甚至還有一些諸如大酒店等高端網(wǎng)絡(luò)，就可 以選擇高、中、低產(chǎn)品組合，一個蘿卜一個坑地切入。這就要求，經(jīng)銷商要選擇有潛力、發(fā)展前景廣闊的一到二個廠家的產(chǎn)品，通過將產(chǎn)品做深做透，從而取得在這個行業(yè)和領(lǐng)域里的說話權(quán)以及相應(yīng)的市場地位。在經(jīng)銷產(chǎn)品的選擇上往往容易陷入誤區(qū)，即總認為是多而全好，實際上這是一種經(jīng)營陷阱。當(dāng)然，產(chǎn)品買斷亦有一定的風(fēng)險。配送制也是市場分工的產(chǎn)物，即中等經(jīng)銷商可以通過將自己定位為廠家配送商這一方式，獲取廠家在這方面的政策補貼，當(dāng)然，配送的產(chǎn)品有可能不是一個廠家的產(chǎn)品，這在一二級市場即特大城市及省會城市中較為適用。 經(jīng)銷制模式。 這時，經(jīng)銷商可以根據(jù)自己的實際情況做出以下幾個方面的選擇： 專業(yè)化模式。所有這些，都構(gòu)成了這些中等經(jīng)銷商的 “生死劫 ”：過去了就是天堂，可以邁出更大的發(fā)展步子，甚至實現(xiàn)公司化運營；過不去就是地獄，有可能走向沒落甚至最終輪回到 “原點 ”即破產(chǎn)，因此，如何跨越這道 “坎 ”，便成為中等經(jīng)銷商不得不面對的現(xiàn)實。切記，沒有效益的聯(lián)營是永遠走不遠的。 溝通是合作中很重要的一門藝術(shù)，有問題要及時協(xié)商解決，充分發(fā)揮雙方的優(yōu)勢資源，不要等問題累積了再去解決。要白頭偕老，首先雙方必須講求誠信的原則。必然使得另一方不滿。 六、人的問題。 雙方的某些責(zé)任沒有事先明確，在事情發(fā)生時候互相推諉，因而出現(xiàn)問題。 三、權(quán)力分配的問題。 聯(lián)營模式一般會出現(xiàn)哪些問題呢 ？ 一、資源投入的問題。但這畢竟和以前自營或加盟時期獨立經(jīng)營的光棍模式 不同，聯(lián)營是一種利益聯(lián)合體，既然有利益存在，就必然會存在一些問題和矛盾，有些問題如界解決不慎，所產(chǎn)生的最直接后果就是婚姻的解體。 四、還有一種相對松散的聯(lián)營，由廠家投資開設(shè)辦事處，以輔銷所的身份幫助區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商來開發(fā)市場。 二、廠家投資貨品，人才，且廠家直接參與經(jīng)營管理，經(jīng)銷商投入運營場地、倉庫等，雙方約定利益分配方式。 實例 2： 廣東中山某服裝廠家 2021 年進行渠道改革，將國內(nèi) 4 個重要的市場，全部交給公司的 4 位元老級的大區(qū)經(jīng)理經(jīng)營。另外，有些廠家為了協(xié)調(diào)區(qū)域市場和經(jīng)銷商之間的各種矛盾，促進區(qū)域市場的健康發(fā)展，也會選擇聯(lián)營模式。生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商將雙方各自的優(yōu)勢資源結(jié)合起來，組成一個命運共同體，一起來運作區(qū)域市場。 “兩者相利取其重，兩者相害取其輕。比如：速凍食品行業(yè)，湯圓、餃子、粽子等散裝銷售量較大，而且一些正規(guī)廠家也有相當(dāng)一部分產(chǎn)品都靠外協(xié)廠加工，經(jīng)銷商進正規(guī)廠家的貨賣得快但賺錢少；于 是，經(jīng)銷商就想，你找別人加工，為什么我不能找別人加工，于是自己進一些小廠的貨，往冷庫里一摻，就都成了正規(guī)廠家的產(chǎn)品了，但賣出去的價格都一樣，利潤迅速得到提高。 后果：在我的案例中，我先是給了經(jīng)銷商一個 “冷戰(zhàn) ”處理，對其不理不睬，先輕松了三天游山玩水一番（熟悉風(fēng)土民情），然后重點的拜訪了其它幾個優(yōu)秀的食品經(jīng)銷商。即使企業(yè)不管，一個惡性竄貨的經(jīng)銷商也必然會遭受周圍經(jīng)銷商的 “圍攻 ”，當(dāng)自己的市場處于低價傾銷區(qū)時，也是成為雞肋市場之時。 第七條魚：竄貨得利 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 現(xiàn)象： “荒了自己的地，種了別人的田。春節(jié)后，某方便面企業(yè)向經(jīng)銷商壓不下貨，就把其河南區(qū)域的經(jīng)銷商幾乎換了個遍，最終導(dǎo)致市場全面蹦盤。而且，一旦被企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在業(yè)務(wù)人員面臨企業(yè)淘汰的同時，經(jīng)銷商也很有可能失去企業(yè)的重視。 后果： “特價 ”沒有把該消化的產(chǎn)品消化掉，也 沒有真正形成市場消費，打擊競爭對手，在經(jīng)銷商賺取眼前利益的同時，實際上是在掩耳盜鈴、欺人欺己。 第二條魚：費用虛報得利 現(xiàn)象：經(jīng)銷商把各類費用進行虛報獲得利潤，比如商超的進店費、堆頭費、陳列費、店慶費、活動費、導(dǎo)購人員費等等，進行虛報多報，沒花的費用說花了，花的少的費用說花多了，通過各類名目繁多的費用，向企業(yè)要錢。服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 ? 經(jīng)銷商不該撈的十條“魚” ? 服裝業(yè)廠商聯(lián)營“婚姻”能走多遠？ ? 中等經(jīng)銷商如何在經(jīng)營模式上跨越“生死坎”？ ? 保暖內(nèi)衣渠道謀變：革命真正來臨的是品牌突圍 ? 渠道選擇 還是要把消費需求的滿足作為準(zhǔn)則 ? 未雨綢繆，慎防經(jīng)銷商“倒戈” ? 企業(yè)流程再造方案：幫助服裝企業(yè)徹底解決一攬子庫存問題 ? 渠道制勝首在設(shè)計 差異化成為角力重點 ? 從博客營銷到播客營銷 ? 建立顧客關(guān)系，把握關(guān)系營銷 ? 營銷從你的員工開始 ? 像管理終端一樣管理二級經(jīng)銷商 ? 為什么經(jīng)銷商不愿出名？ ? 渠道價值戰(zhàn)略 :制造商渠道整合的恰當(dāng)選擇 ? 忠誠度與 市場營銷 ? 縫制設(shè)備行業(yè)銷售渠道為何“扁”而不“平” ? 展覽會 :縫制設(shè)備營銷的主渠道 ? 中歐管理課程 :渠道之爭 廠家能否挖經(jīng)銷商 墻腳 ? 走出經(jīng)銷商“要政策”的泥潭 ? 深度分銷談－－深度分銷的執(zhí)行力何在？ ? 終端增量的四個思路 ? 高端產(chǎn)品終端銷售講究多 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 ? 讓竄貨“殺手”消失 ? 價格戰(zhàn)風(fēng)雨迷思 ? 連鎖經(jīng)營的發(fā)展趨勢 ? 市場督導(dǎo)員的三字真言 ? 美特斯邦威標(biāo)新立異：虛擬經(jīng)營的煩惱與回歸 ? 巧建渠道，掌控主動 ? 大節(jié)來臨：備戰(zhàn)終端沖銷量 ? 分級管理，實現(xiàn)顧客價值最大化 ? 需求市場的調(diào)研 ? 別讓渠道的終端成為“中斷 ” ? 客戶管理，要讓客戶知道沒你不行 ? 不同的品牌屬性及其對分銷網(wǎng)絡(luò)的影響 ? 企業(yè)還要加強網(wǎng)絡(luò)事件營銷 ? “直銷條例”尚有易變形環(huán)節(jié) ? 價格功能剝離根治二批競價 ? 如何成為 KA 賣場喜歡的供應(yīng)商？ ? 分渠道運作，價格應(yīng)該怎樣定？ ? 新團購 —— “起舞”在隱性渠道 ? 加盟商管理“三大核心” ? 中國人際關(guān)系“差序格局”與直銷在中國的發(fā)展 ? 中小企業(yè)如何設(shè)計實效的渠道拓展模式 ? 品牌托管：代理商的新出路？ 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 ? 服裝代理商天生做不大？ ? 運動休閑品：零售市場下一桶金 ? ? 掌控銷售渠道的五種手段 ? 紡織服裝業(yè)：渠道等于財富 ? 五大“伎倆”尋求突破 ? 鞋服專賣“五位一體”抓產(chǎn)品信息 ? 經(jīng)銷商不該撈的十條 “魚 ” 如果把渠道比喻成河道，把產(chǎn)品流比喻成河水，把渠道各環(huán)節(jié)所獲取的利潤比喻成水中的魚，那么，經(jīng)銷商要賺取利潤，到底是向上游（廠家） “撈魚 ”，還是向下游（網(wǎng)點） “捕魚 ”？ 現(xiàn)實當(dāng)中，由于企業(yè)經(jīng)營管理上的不足、業(yè)務(wù)人員的失職和瀆職，以及經(jīng)銷商的求利心切，導(dǎo)致大多數(shù)經(jīng)銷商易于陷入向上游 “撈一 把 ”的誤區(qū)，不能形成經(jīng)銷商良性的贏利模式，最終導(dǎo)致市場出現(xiàn)極大的被動。 后果：企業(yè)制定的推廣方案和費用支持是為了迅速打開市 場，打擊競爭對手的，若經(jīng)銷商將支持費用進行直接截流或變相截流，都會造成策略在執(zhí)行中大大折扣，從而缺乏市場沖擊力，最終造成廠家花了錢，市場不見產(chǎn)出，經(jīng)銷商也賺不到更多的錢。流通經(jīng)銷商會在廠家針對一部分 “遲銷 ”產(chǎn)品消化時，申請到費用后，口頭上說把貨鋪下去了，實則根本沒鋪貨；過一段時間，說遲銷產(chǎn)品又退貨了，既而繼續(xù)向廠家要錢。 后果：廠家業(yè)務(wù)人員一旦從中撈到好處，就會不斷索取，最終導(dǎo)致廠 家真正投入的費用一部分落到業(yè)務(wù)人員手中，經(jīng)銷商自己在收起一部分費用，市場實際投入量大大減少，并不能滿足市場的成長需要。 后果：壓貨的結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)銷商每到月底就被搞 大 “肚子 ”，還沒消化完時，又被壓貨撐大了 “胃 ”，日子一長，經(jīng)銷商就難免患上 “腸胃病 ”；而業(yè)務(wù)人員養(yǎng)成習(xí)慣于靠壓貨轉(zhuǎn)嫁自己該承擔(dān)的壓力后，就難免頤指氣使了，若你不同意壓貨，他就要換個 “空肚子 ”（換經(jīng)銷商）去壓貨。 后果：當(dāng)經(jīng)銷商有意識緩進貨時，業(yè)務(wù)人員也不是 “傻子 ”，當(dāng)雙方在 “該進 ”與 “不能進 ”之間進行 “內(nèi)耗 ”的時候，白白的喪失著市場機會，而且導(dǎo)致經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員都不能集中精力做有效的工作，做能夠帶來銷量持續(xù)增長的工作；雙方搞僵的時候，甚至?xí)粴g而散。當(dāng)渠道各環(huán)節(jié)沒有利潤保障的時候，經(jīng)銷商根本無法再操作這個市場了；而且竄貨是企業(yè)大多會嚴(yán)格處罰的，經(jīng)銷商也許會因此招致 “殺身之禍 ”。 ”我在安徽蚌埠曾經(jīng)幫一個新經(jīng)銷商（先做了 “華龍 ”方便面）用 15 天的時間銷了 27萬的白象方便面，這個經(jīng)銷商馬上憑借白象的銷售業(yè)績，向華龍公司進行 “恐嚇 ”，從人員上要了 5 個人的費用支持、終端促銷上要了 5 個空袋換 1 包方便面的支持，還有通路上很大的促銷支持等等；在他向華龍面恐嚇得利之后，又拐回來向我 “恐嚇 ”，你得給我給華龍一樣的政策支持，要不然白象面就做不起來。 第九條魚：摻假得利 現(xiàn)象：大多數(shù)經(jīng)銷商不會自己賣假貨得利，但是有些經(jīng)銷商會摻假得利，這些主要集中在一些散裝產(chǎn)品上。 后果：這類經(jīng)銷商嚴(yán)格來講，已不是缺乏商業(yè)誠信，甚至?xí)咴谟|犯法律的邊緣； 這類經(jīng)