【正文】 ：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價值觀，使新員工認同。 第六節(jié) 組織的職業(yè)管理 組織的職業(yè)管理任務（簡答） 生涯目標；配合與選用；績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估；工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。 了解職業(yè) 職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談（對求職者了解工作，獲得工作線索和準備面試都非常有幫助）。 了解自我 職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關的個性心理特點，主要包括職業(yè)價值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能人格等。 職業(yè)生涯管理首先來源于社 會和環(huán)境的要求。 和執(zhí)行計劃。 部門間的人員 生涯發(fā)展評估 每年評價每一員工的潛力和另一工作指派的準備，使其與公司的發(fā)展需求相配合，并且能確保組織的效能和持續(xù)成長 和討論發(fā)展的需求。 信息。 量表，并確保其一致性和公平。 展性的計劃書。 準。 其他特殊資格條件。職業(yè)錨可分為：技術型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨立型、安全型。 2）職業(yè)選擇理論 帕森斯的人職匹配 理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。 職業(yè)生涯管理：將個人職業(yè)需求與組織目標和組織需要相聯(lián)系而作出的有計劃的努力。通常分為六個領域：工作習慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和創(chuàng)造性。 選擇何種評估設計 1）能不能得到評估人力資源開發(fā)培訓結(jié)果的合適數(shù)據(jù)； 2）評估設計越復雜，實施評估成本越高； 3）對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學習之外的其他因素的影響等。對照組消除時間和流失率的影響；小組 b 消除事前測評對人力資源開發(fā)培訓結(jié)果的影響。只有通過恰當?shù)倪x擇標準而選擇出來的兩個組的情況相同時，才能使用這種設計。 結(jié)果 B 中有變化，這顯然是培訓項目引起的變化。 3）單一小組、多重測評的設計：實驗組又是自己的對照組。 選擇適當?shù)脑u估設計方案（會根據(jù)圖選評估設計名稱） 1）一次性項目評估的設計：當受財務、組織、時間方面的限制，無法收集培訓前的數(shù)據(jù)時用。 影響有效性的因素：時間或歷史；測試的 影響；選擇；流失率。 評估手段的時間選擇： 事前測試： 1）當事前測試影響學員的業(yè)績表現(xiàn)時，就應該避免進行事前測試； 2）當事前測試沒有什么意義時，要避免使用； 3）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同，所設定的分數(shù)要有一個共同的基礎，以便對比； 4）事前測試與事后測試應該在同樣的或類似的條件下進行 。 內(nèi)部培訓信息：企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展計劃、各部門工作目標、各部門工作計劃、各部門培訓計劃、個人培訓需求、個人職業(yè)發(fā)展計劃、培訓資源、培訓實施全過程記錄、培訓評估信息培訓心得。 2）企業(yè)教育培訓系統(tǒng)的構成 3）企業(yè)教育培訓指導系統(tǒng) 有六個系統(tǒng)或制度影響訓練結(jié)果 訓練指導系統(tǒng)、全面教育訓練系統(tǒng)、動機與態(tài)度、管理者的支持角色、政策及程序、沖突與調(diào)適 指導執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃 1）確定培訓者角色及其職能 培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能；培訓文化發(fā)展階段，培訓工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進者又是培訓實施者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰(zhàn)略促進者職能。 3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一，其中又以領導反饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。 培訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培 訓中所學的知識和技能的應用程度。克瓦特指出，社會學習理論與其他學習理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學習理論恰恰相反，他們首先改變的是人的態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進行為的改變。如獎賞的強度、獎賞的次數(shù)、反應與獎賞之間的聯(lián)系等都是應該仔細考慮的問題。 招聘結(jié)果評估：數(shù)量和質(zhì)量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益 /成本比）。 第四節(jié) 錄用決策和招聘評估 錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。 還有角色扮演、案例分析、模擬面談、公文寫作、演講等方法。 高效性：其預測結(jié)果與事實的吻合程度遠遠高于其他測評方法。 起源于德國心理學家哈茨霍恩等人 1929 年建立的一套挑選軍官的多項評價程序。 人員準備：一般主考官 1 名、考官 6 人、核分員 1 名、引導員 1 名，其中面試考 官由 3 種人組成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。 表面效度：指測試看起來是什么，顯示太淺顯或太深奧，受測者不會誠心合作， 測試結(jié)果：一些必須由專家解釋或應用，另一些可能人人能懂。它能說明某一測試結(jié) 果分數(shù)相對于同類被測試者所處的水平。 效度：主要方法有結(jié)構效度、內(nèi)容效度和效標關聯(lián)效度?？ㄌ貭柺N人格因素問卷（ 16PF）、梅耶爾斯 — 布雷格斯類型指示量表（ MBTI）及教育和職業(yè)計劃的自我指標探索（ SDS） 興趣測試 測查人在職業(yè)選擇時的價值取向，大量應用于職業(yè)咨詢、職業(yè)指導。適應于選拔專業(yè)人員、科研人員和技術性人員。 投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。提出人格分成 6 種：現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、管理型、常規(guī)型。 人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個性心理特征。 國內(nèi)外有影響的的智力測試有：比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。 選拔的步驟：篩選申請材料；預備性面試；知識技能測驗；心理測試；結(jié)構化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背景調(diào)查等。 因素來源： 1）分析目前已經(jīng)在單位里工作的員工來單位的吸引力； 2）了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果； 3）了解優(yōu)秀的單位具有哪些共性特點。 招聘規(guī)劃的分工 與協(xié)作 高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則。 2）職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責、職位的發(fā)展和晉升機會。技術的變革與新技術的采用會引起人員需求的變化；技術的變革也使得需要運用新技術進行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。 2）審核下一年度的人力資源管理費用預算 預算過程：準確（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。 （ 1）關注政府有關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線。 1）審核下一年度的人力資源管理費用預算。 組織設計原則 1）任務與目標明確； 2）專業(yè)分工與協(xié)作； 3）指揮統(tǒng)一； 4）管理幅度有效； 5）權責利相結(jié)合； 6）穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合； 7）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設。 組織設計與員工行為 組織結(jié)構設計的原因主要來自于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)模大小、技術特點、組織內(nèi)外的環(huán)境特征以及組織的產(chǎn)品要求。也就是“心腦手” 企業(yè)人力資源資源開發(fā)策略的制定 從企業(yè)的角度看，不但要制定適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略，還應明確企業(yè)人力資源質(zhì)量開發(fā)策略，并建立以下三個重要的基礎支持系統(tǒng)： 定編定崗定員定額系統(tǒng) 員工績效管理系統(tǒng) 員工培訓與開發(fā)系統(tǒng) 企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇 Porter 的競爭戰(zhàn)略類型與人力資源管理戰(zhàn)略的關系 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 一般組織特征 人力資源管理戰(zhàn)略 廉價競爭策略 持續(xù)性的資本投資 嚴密監(jiān)督員工 低成本的配置系統(tǒng) 嚴密的成本控制要求 經(jīng)常性與詳盡 的控制報告 結(jié)構化的組織與權責劃分 產(chǎn)品設計以易于生產(chǎn)為主 有效率的生產(chǎn) 明確的工作說明書 詳盡的工作規(guī)范 強調(diào)專業(yè)資格與技能 強調(diào)與工作有關的特定訓練 強調(diào)以工作為基礎的報酬 利用績效評估作為發(fā)展工具 產(chǎn)品獨特競爭戰(zhàn)略 堅強的市場行銷能力 強調(diào)產(chǎn)品工程 強大的研發(fā)能力 以品質(zhì)或技術領導著稱 能吸引高技能的勞動者、科學家或創(chuàng)新人才 強調(diào)創(chuàng)新與彈性 寬泛的工作分類 松散的工作規(guī)劃 外部招聘 基于團隊的培訓 強調(diào)基于個人的薪酬 利用績鏟評估作為發(fā)展工具 集中戰(zhàn)略 結(jié)合兩種 戰(zhàn)略以達成特定戰(zhàn)略目標 結(jié)合上述兩種人力資源戰(zhàn)略 第二節(jié) 組織設計 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構的關系 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構之間是作用與反作用的關系。二是員工個人“身在曹營心在漢”，僅把企業(yè)當作暫時棲身之所，“騎驢找馬”，一有機會便會另攀高枝； 第四種模式 將會影響企業(yè)和個人的發(fā)展，于人于己不利。 企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件。優(yōu)點：滿足特定需要，降低價格敏感性；溢價補償成本；討價還價能力；防止替代產(chǎn)品的威脅。 適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標的企業(yè)。 人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)問題，不斷調(diào)整勞動關系，注重人的潛能開發(fā)，調(diào)動人的積極性，主動性質(zhì)和創(chuàng)造性，它是自下而上推動的。使命是組織的陳述，即存在的理由；目標常作為對公司長遠計劃的說明而記載下來；戰(zhàn)略指為了應對環(huán)境和達到組織目標而對資源進行分配和采取手段的行動計劃。 3）獲取效標樣本有關的勝任特征的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的主要方法有 BEI 行為事件訪談、專家小組、 360 度評價、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。 勝任特征模型的建構 勝任特征模型：擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來的勝任特征結(jié)構。 因果關聯(lián)：指勝任特征能引起或預測行為和績效。會花費一些時間 技術和半技術性工作、管理職位、專業(yè)職位 第二節(jié) 勝任特征評估 研究的三種思路： 1）差異心理學研究； 2）教育和行為學研究； 3）工業(yè)與組織心理學研究。更為行為化、具體化，更標準。 d)適用范圍：技術和半技術性工作 常用工作分析問卷的優(yōu)缺點 工作分析問卷名稱 構成 優(yōu)點 缺點 適用范圍 職位分析問卷（ PAQ） 分 6個部分 :信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征 能通過統(tǒng)計分析給被調(diào)查職位確定一個量化的分數(shù)，便于對各職位進行比較分析 對管理和專業(yè)性強職位不足；分數(shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項目的區(qū)別不夠明確 技術和半技術性工作 管理職位描述問卷（ MPDQ） 分 9個方面：人員管理、計劃和組織、決策、組織發(fā)展、控制、代言人、協(xié)調(diào)、咨詢、行政管理 專門評定管理職位，彌補了 PAQ職位分析問卷對管理職位分析的不足。 常用的工作分析方法： 1）現(xiàn)場觀察法； 2）工作日志法； 3）訪談法（確定職務應負責任，工作環(huán)境時）； 4）問卷法（定量分析時）； 5）綜合分析法。 高級人力資源管理者的角色定位： 與其他管理人員合作： 1）戰(zhàn)略伙伴； 2）流程專家； 3）精通業(yè)務； 4）變革管理； 5）員工的精通者； 6）人力資源管理的支持者； 7）可信任者。 強調(diào)非正式、松散的計劃，主張員工高度參與 有詳盡的社會化、公開，標準比較模糊 注重結(jié)果和團隊獎勵，鼓勵員工參與評價 考慮短期和長期激勵相結(jié)合 用途寬的項目，注意員工的參與，注重生產(chǎn)力 第二節(jié) 高級人力資源管理者的任務 人力資源管理的價值導向：人力資源管理的最終目標是為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造最大的價值，通過組建一支企業(yè)發(fā)展所需的員工隊伍和造就一種激發(fā)員工動力的新型的管理機制，并通過多種人力資源管理職能來實現(xiàn)這種創(chuàng)造價值的目標。 關注內(nèi)部公平性，員工參與性較低 培訓用途較局限，員工參與率低，比較關注生產(chǎn)力 整頓 /衰退型 企業(yè)的利潤下降，可能會變賣資產(chǎn)，基本上不再投資，出現(xiàn)較大規(guī)模裁員。在管理制度和程序 方面趨于完善。 注重長期結(jié)果，注意保留關鍵員工 非正式特點 主張員工寬泛的職業(yè)道路 比較松散，比較注重評價結(jié)果和短期效應 關注外部公平性、靈活 強調(diào)員工的用途 寬，屬于非正式的培訓 高速發(fā)展型 多承擔有適度風險的項目，需要權衡眼前利益和長遠利益，已經(jīng)有正規(guī)的管理制度和程序。 人力資源管理具有一種整合機制，可以通過組織發(fā)展的階段整合外部經(jīng)濟及社會環(huán)境，以及整合內(nèi)部運作之人力資源的各項功能。 戰(zhàn)略性人力資源管理： 1）將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分； 2）戰(zhàn)略性人力資源 管理通過整合來達到與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的；包括外部整合和內(nèi)部整合。高級人力資源管理師復習資料 據(jù)了解，高級人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）考試分為理論知識考試、專業(yè)能力考核以及綜合評審三部分，三門成績均達到 60 分及以上者為合格；且單科合格成績保留一年，在成績保留期內(nèi)，考生可參加一次補考。分為企業(yè)整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略三個層次。 人力資源管理的戰(zhàn)略整合： 戰(zhàn)略性人力資源管理的目的之一是要達成組織中各戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的整合。需要的管理行為是鼓勵創(chuàng)新、合作、冒險，愿意承擔責任。 考慮員工參與，短期獎勵和長期獎勵制度并行，同時注意內(nèi)部公平性和外部公平性 強調(diào)用途寬、注重生產(chǎn)力和生活質(zhì)量 收獲 /理性型 維持現(xiàn)有的利潤狀態(tài)，適度削減投資，需