【正文】 ，黨委辦調(diào)整為黨群工作部。則湖南建 工有限責(zé)任公司將可以直接進(jìn)行證書變更，簡化相關(guān)手續(xù)。所以，湖南建工集團(tuán)有限公司須將這十一項資質(zhì)有關(guān)業(yè)績、人員、財務(wù)、 設(shè)備等資料全部上報國家建設(shè)部、交通部、水利部等，工作量將十分巨大，費時 費力，且不能確保重新順利獲得這些資質(zhì)。 國有企業(yè)整體改制的，改制后的企業(yè)申請承繼原國有企業(yè)的所有資質(zhì)的；或者國 有企業(yè)將其主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)、人員等投資設(shè)立新的公司制企業(yè)，原國有企業(yè)依然存 續(xù)，不再擁有建設(shè)工程企業(yè)資質(zhì)，由新企業(yè)申請承繼原企業(yè)與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的資 質(zhì)的。國家建設(shè)部對總承包和專 業(yè)承包一級以上的資質(zhì)進(jìn)行管理，各省建設(shè)行政主管部門對二級及以下的資質(zhì)和 勞務(wù)分包資質(zhì)進(jìn)行管理，涉及專業(yè)領(lǐng)域的，如公路、水利等，還須報送相關(guān)行政 主管部門初審。 建筑行業(yè)與其他行業(yè) 有很大的不同，建筑產(chǎn)品的質(zhì)量與人民的生命和財產(chǎn)密 切相關(guān)。這有兩種操作方案：第 一種是進(jìn)行分立的模式；第二種是對外投資的模式。根據(jù)《公司法》、財政部《企 業(yè)公司制改建有關(guān)國有資本管理與財務(wù)處理的暫行規(guī)定》 (財企 [2021]313號 ) 和我省省屬國有企業(yè)改革有關(guān)辦法 (1+11文件 )等有關(guān)法律法規(guī)，推進(jìn)湖南建 工集團(tuán)總公司的公司制改造工作。 (1)賦予市場發(fā)展部戰(zhàn)略管理職能，更名為戰(zhàn)略發(fā)展部； (2)增設(shè)投資管理部，主要職責(zé)：投資項目的日常經(jīng)營管理和協(xié)調(diào)工作； 投資項目業(yè)績考核；在集團(tuán)總體要求下，財務(wù)性投資項目的預(yù)算編制； (3)增設(shè)經(jīng)營協(xié)調(diào)部，主要職責(zé) ：統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)各項資源，協(xié)調(diào)管理工程 總承包項目，成為集團(tuán)打造工程總承包核心能力的中心。同時，各下屬公司都是具有 50多年歷史 的成熟企業(yè)， 在市場上競爭多年，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性和成熟度較高。湖南建工集團(tuán)同樣 也不例外。在當(dāng)時， 這些建筑施工企 業(yè)確實承擔(dān)大量項目建設(shè)任務(wù)，為國家做了大量工作。資源相關(guān)度越高，越傾向于采用集權(quán)的管理模式。湖南建工集團(tuán)各子公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展，積累了優(yōu)良的施工傳統(tǒng)，沉淀了 深厚的施工企業(yè)文化，部門設(shè)置比較健全、人才、技術(shù)的儲備十分豐富。 湖南建工集團(tuán)各子公司基本上都已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段。 l、湖南建工集團(tuán)各子公司的主營業(yè)務(wù)為集團(tuán)的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。 在確定一個企業(yè)的管理控制模式時，首先要確 定集團(tuán)所屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)在 整個集團(tuán)的戰(zhàn)略地位，是處于核心地位，還是重點地位或從屬地位，確定戰(zhàn)略地 位后，即可選擇適用哪個坐標(biāo)系。母公司一般不干預(yù)子公司的具體投資行為，只是提供子公司需要的資金，并對子公司的資本投資回報率進(jìn)行監(jiān)控；母公司為 子公司制定嚴(yán)格的財務(wù)目標(biāo)，并予以考核，但不參與具體的經(jīng)營管理；母公司只 對子公司的一把手進(jìn)行管理和考核。 在核心管理流 程方面：子公司的戰(zhàn)略計劃必須通過母公司的審批方能有效，必要時，母公司對 子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程進(jìn)行指導(dǎo)；子公司的重大投資需通過母公司的審批，同時， 母公司對其資金使用進(jìn)行嚴(yán)格的控制；母公司為子公司確定財務(wù)目標(biāo)和重要的經(jīng) 營目標(biāo)，同時考核其財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績；母公司除管控子公司高管外，也對其骨干 和關(guān)鍵技術(shù)人員進(jìn)行適當(dāng)規(guī)劃。 對于行政管理型管控模式而言，在組織架構(gòu)方面，主要表現(xiàn)在三個方面：母 公司直接對子公司管理，子公司董事會形同虛設(shè)；母公司作為經(jīng)營決策中心和生 產(chǎn)指標(biāo) 管理中心；母公司一般采取職能式的組織結(jié)構(gòu)。因此，結(jié)合湖南建工集團(tuán)歷史狀況、行業(yè)特性、企業(yè)實際情況，構(gòu)建科學(xué) 合理的母子公司管控體系勢在必行。通過比較，在相同時間期間 內(nèi)，中國建筑第五工程局有限公司新簽合同額的年均增長速度比湖南建工集團(tuán)快 了近 20％。如果僅從數(shù)字上看，年均增長速度達(dá)到 32． 02％，應(yīng)該說是相當(dāng)快 了，非常不錯了，但如果不通過與主要競爭對手的橫向比較，就難以知道湖南建 工集團(tuán)的這處增長速度到底是快還是慢，公司的市場份額到底是增大了還是縮小 了。尤其是 2021 年我國加入 WTO以來，我國宏觀經(jīng)濟(jì)步入新一輪景氣周期，與建筑業(yè)密切相關(guān)的 全社會固定資產(chǎn)投資 (FAI)總額增速持續(xù)在 15％以上的高位運行， 2021 至 2021 年全社會固定資產(chǎn)投資增速更是達(dá)到了 24％以上。 3． 3． 4考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的異化 在集團(tuán)母公司每年與各子公司簽訂的目標(biāo)責(zé)任書中，明確的考核目標(biāo)過多， 過細(xì)，未能體現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)的重要性。 3． 3． 2集團(tuán)內(nèi)同業(yè)競爭嚴(yán)重，不能發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢 正是由于母公司與下屬公司處在同一經(jīng)營層次上同業(yè)競爭，母子公司定位 不清，資源分散，戰(zhàn)略協(xié)同能力弱，集團(tuán)“集”而不“團(tuán)”，集團(tuán)各成員企業(yè)在 對外經(jīng)營中，各自為政，有的甚至在同一地區(qū)、同一項目上互相貶損、變相壓價 壓級、惡性競爭，這不僅沒有發(fā)揮出集團(tuán)的整體優(yōu)勢，甚至損害了集 團(tuán)的形象， 也造成了資源的嚴(yán)重浪費。 3． 3現(xiàn)行管理控制模式對集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展的影響 3． 3． 1母公司承擔(dān)無限責(zé)任，委托代理關(guān)系無法構(gòu)建 在計劃經(jīng)濟(jì)下產(chǎn)生的行政管理型母子公司管控模式，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，弊 端越來越明顯： 一是集團(tuán)負(fù)無限責(zé)任。而湖南建工集團(tuán)目前對集團(tuán)各子公司實施 嚴(yán)格投融資管理，也在強(qiáng)化和突出這些問題引起的副作用。湖 南建工集團(tuán)在經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大的同時，盈利仍維持在偏低水平， 2021年至 2021 年 6月，湖南建工集團(tuán)主營業(yè)務(wù)毛利率為 5． 9％，而同期，經(jīng)營規(guī)模與湖南建工 集團(tuán)相差不大的北京建工主營業(yè)務(wù)毛利率達(dá)到了 11． 53％，是湖南建工集團(tuán)的 2 倍。由于墊資經(jīng)營和項目工程款的長期拖欠占用了大量的 資金，集團(tuán)資金長期處于緊缺狀態(tài)，影響了集團(tuán)的經(jīng)營和進(jìn)一步發(fā)展。整體上說，我國建筑業(yè)屬于勞動密集型、粗放型產(chǎn) 業(yè)。因此，集團(tuán)各子公司對于自身的發(fā) 展戰(zhàn)略也毫不重視，對發(fā)展戰(zhàn)略的重要性認(rèn)識不足。應(yīng)該說，這個戰(zhàn)略規(guī)劃的主要是為了應(yīng)付省國資委的檢查 和要求，在制訂時，即沒有對集團(tuán)的基本情況開展前期的深入調(diào)查工作，對集團(tuán) 存在的問題作出診斷和分析，也未咨詢相關(guān)專家 和學(xué)者，發(fā)展目標(biāo)設(shè)定，指標(biāo)的 選擇，后期的保障措施等都有很大的隨意性，戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性、針對性、操作 性不強(qiáng)。因此，也就沒有動力去制定集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和各 子公司的發(fā)展規(guī)劃等可能制約 其行為的條條框框。母子公司業(yè)務(wù)高度類 似，集團(tuán)所屬各成員企業(yè)并沒有形成專業(yè)化發(fā)展趨勢，母子公司同業(yè)競爭、各自 為陣的情況仍然比較嚴(yán)重。母公司對子公司之間無資產(chǎn)投入， 未建立產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系。每年年底，集團(tuán)總公司將依據(jù)與各子公司簽 訂的《年度目標(biāo)管理責(zé)任書》和各子公司各項指標(biāo)上繳完成情況，對各子公司生 產(chǎn)、經(jīng)營和財務(wù) 等指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。子公司的收益全部歸集團(tuán)總公司所有。集團(tuán)各子公司主要負(fù)責(zé)執(zhí)行和實施集團(tuán)總公司作出的各項決 策。 2021年，省國資委正式成立后，湖南建工集團(tuán)與其他 53家省屬國有企業(yè) 一起，納入湖南省國資委省屬監(jiān)管企業(yè)范圍。但當(dāng)時，作為湖南建工集團(tuán) 母公司的集團(tuán)總公司與下屬單位并無產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，是靠政府捆綁式的命令形成 的。這 是現(xiàn)今湖南建工集團(tuán)的雛形。但這些公司當(dāng)時由相關(guān)職能部門歸口管理。湖南 建工集團(tuán)母子公司管理控制模式 第 3章湖南建工集團(tuán)現(xiàn)行的管控模式分析 3． 1湖南建工集團(tuán)現(xiàn)行管控模式 3． 1． 1湖南建工集團(tuán)現(xiàn)行管控模式的歷史沿革 1952年 7月，省政府及中南軍政委員會建筑工程部批準(zhǔn)成立湖南省建筑工 程局，負(fù)責(zé)管理全省基本建設(shè)、土木建筑工程施工及私人營造業(yè)的有關(guān)事宜。 同期，為滿足解放后初期國內(nèi)大量建設(shè)任務(wù)的需要，湖南省第三、四、五、 六和設(shè)備安裝公司相繼成立。 1985年 4月，湖南省建筑工程總公司擔(dān)負(fù)的原省建工局的部分社會公共管 理職能移交湖南省建設(shè)委員會，但主管湖南省 12家大型建筑業(yè)企事業(yè)單位。至此，湖南建工集團(tuán)正式成立。到此時， 湖南建工集團(tuán)總公司對所屬子公司行使母公司職能，方才名正言順。集 團(tuán)各子公司的董事會、監(jiān)事會及黨委會形同虛設(shè)，集團(tuán)各子公司董事會、經(jīng)理層、 監(jiān)事會、董事會秘書等高級管理人員任免、對外融資、固定資產(chǎn)的購置、分立合 并、重組改制、戰(zhàn)略合作等重大決策，都由集團(tuán)母公司作出或須由集團(tuán)總公司批 準(zhǔn)同意后方能實施。集團(tuán)總公司會定期 組織職能部門有關(guān)人員對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營項目的質(zhì)量、安全、文明施工和進(jìn)度 等情況進(jìn)行考核和評估，進(jìn)行評比，對好的項目進(jìn)行通報表揚，對不好的項目， 提出整改方案。 集團(tuán)的母子公司績效管理。 湖南建工集團(tuán)是在行政撮合下成立起來的，集團(tuán)總公司根據(jù)省政府的授權(quán) 對各子公司進(jìn)行經(jīng)營管理，行使母公司職能。 同時，從湖南建工集團(tuán)各公司擁有的市場準(zhǔn)入資格 (見表 3— 1：湖南建工集 團(tuán)各公司主要市場準(zhǔn)入資格 )來看，集團(tuán)各公司的施工資質(zhì)基本一致，如房屋建 筑、市政公用、機(jī)電安裝、鋼結(jié)構(gòu)等資質(zhì)，集團(tuán)各公司都有，公路橋梁、水利水 電、裝修裝飾、房地產(chǎn)等資質(zhì)，集團(tuán)大部分成員企業(yè)也有。 在目前集團(tuán)的行政管理型管理控制模式下，湖南建工集團(tuán)母公司的高級管 理層直接監(jiān)管集團(tuán)各子公司的經(jīng)營層的具體經(jīng)營活動，讓其按自己的意志行事， 母公司的高級管理層對這種可以直接表達(dá)自己意志的感覺良好，因為自己的權(quán)力 欲望可以得到最大的滿足。當(dāng)時，湖南建工 集團(tuán)母公司職能部門根據(jù)省國資委制定的戰(zhàn)略規(guī)劃大綱，自行編制了一個五年期 的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 對于湖南建工集團(tuán)所屬的各子公司而言，他們認(rèn)為公司的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán) 母公司負(fù)責(zé)范疇，自己只是負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行。 目前，湖南建工集團(tuán)在發(fā)展中主要存在以下幾個方面的問題： 一是處于產(chǎn)業(yè)鏈低端。 二是融資渠道單一。 2021年，湖南建工集團(tuán)承接任務(wù)量 58． 36 億元，到 2021年，承接任務(wù)量達(dá)到 3