【正文】 工作方向和發(fā)展目標(biāo)了。相當(dāng)多區(qū)域經(jīng)理因?yàn)殡娔X操作不夠熟練，不能準(zhǔn)確快捷地進(jìn)行郵件收發(fā)，致使郵件出現(xiàn)格式錯誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。如：市場管理部員工反映績效考核表內(nèi)容沒有針對性，很難起到考核作用；有些部門不能很好地利用績效考核，對績效考核重視但不落實(shí)，特別是有些部門的負(fù)責(zé)人對績效考核的重要性沒有一定的認(rèn)識，往往借工作忙為理由而晚交績效或未交，不能用績效考核考核人、激勵人、提高人；如勞資基建運(yùn)行部5月的績效考核表一直遲遲未交；負(fù)責(zé)人考評有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工作崗位的實(shí)際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績效指導(dǎo)工作，不能起到激勵和導(dǎo)向作用?？梢韵胂笤摬块T的績效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發(fā)現(xiàn)和解決績效考核中存在的問題。綜合半年的績效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進(jìn)行分析一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：一月二月三月四月五月六月90分以上9934261980—89分24224222731737270—79分1501509217119860—69分10106393160分以下00040優(yōu)點(diǎn)：部分中心領(lǐng)導(dǎo)對分管部門責(zé)任人的考核比較有針對性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點(diǎn)，如程總每月對質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人的考核就對加強(qiáng)質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；中心部門大部分員工對考核總結(jié)都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規(guī)范，如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評和領(lǐng)導(dǎo)考評，有分析和改進(jìn)方向及措施；分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績效都進(jìn)行查閱；部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對如何改進(jìn)工作環(huán)境、提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯的建議；當(dāng)然從整個中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視，如維修部連續(xù)幾個月無領(lǐng)導(dǎo)考評，部門員工考評有人代寫的情況還時有發(fā)生；交納《績效考核表》時間不及時，在六月份整個中心《績效考核表》都未能及時上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續(xù)交齊；員工自評還有計(jì)流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結(jié)無分析無改進(jìn)計(jì)劃，月小結(jié)形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進(jìn)措施針對性不夠強(qiáng)，不具有持續(xù)性，特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績效考核如同打草稿，隨意性太強(qiáng)；績效考核沒有進(jìn)行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考核渠道，甚至有時出現(xiàn)“上傳下不達(dá)，下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動態(tài)不能有效及時地把握；部門沒有及時做好溝通，如生產(chǎn)部、質(zhì)檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負(fù)責(zé)人沒有重視或根本沒有細(xì)看，致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題；考評流于形式，有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工崗的實(shí)際工作情況，或考評無依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部5月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實(shí)反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了，而且不同班組間考評分的數(shù)值相差較大，致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評價員工工作的好壞，如質(zhì)檢部5月份績效考核表中，杜祖燈共考評27人，其中75分以下的有11人，%；而同部門的張家平考評的21人中，低于75分的僅有2人，%；填寫不規(guī)范，代寫情況很多。針對前段時間大李總提出的后線部門的《績效考核表》在分管領(lǐng)導(dǎo)考評后要分發(fā)到每一位員工手中，及時地形成一種績效溝通的渠道。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動參與、配合、執(zhí)行，有效運(yùn)用好這個管理工具。要以考核促進(jìn)員工的發(fā)展，通過考核發(fā)現(xiàn)員工的不足，進(jìn)行人力資源開發(fā)，糾正員工在目標(biāo)的實(shí)施過程中的偏差，才能利用好績效考核這一工具。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴(kuò)大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。這樣的績效考核能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知了?？冃Э己斯芾淼淖罱K目標(biāo)就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，并通過績效考核進(jìn)行激勵與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制。一些區(qū)域經(jīng)理未對本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考評，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部，另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部，沒有遵從公司績效考評的程序；填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員的《績效考核表》都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評，沒有其工作小結(jié)、問題分析及下一步規(guī)劃，這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；技術(shù)方面的障礙。二、供應(yīng)中心：一月二月三月四月五月六月90分以上1114180—89分252524142070—79分11111353不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項(xiàng)目是相同的，沒有側(cè)重點(diǎn)，這樣得出的結(jié)果對公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。新學(xué)期開學(xué)的初期，各學(xué)校要認(rèn)真檢查教師的寒假學(xué)習(xí)筆記，組織開展寒假學(xué)習(xí)心得的交流活動。各學(xué)校的校本培訓(xùn)要堅(jiān)持有序、有針對性，提高校本培訓(xùn)的實(shí)效。主要是開設(shè)小學(xué)語文骨干青年教師培訓(xùn)班、小學(xué)科學(xué)教師培訓(xùn)班、中小學(xué)藝術(shù)青年教師培訓(xùn)班。五個培訓(xùn)班在學(xué)期初要召開班主任會議，落實(shí)結(jié)束階段的相關(guān)工作。六是組織建立一支集全市最高水平的教育技術(shù)培訓(xùn)骨干師資隊(duì)伍，對培訓(xùn)師資進(jìn)行先期培訓(xùn)，為全面推開面上的培訓(xùn)打好基礎(chǔ)。其次是做好培訓(xùn)對象的調(diào)查摸底，核對各個不同層次培訓(xùn)的人數(shù)。實(shí)施中小學(xué)教師技術(shù)能力建設(shè)計(jì)劃，是推進(jìn)教育信息化，實(shí)施素質(zhì)教育和促進(jìn)基礎(chǔ)教育課程改革，提高教育質(zhì)量的迫切需要。認(rèn)真做好測試的組織管理，讓每一個參與培訓(xùn)的教師都能參加測試。針對本學(xué)期在各初中全面推開，點(diǎn)多量大的特點(diǎn)，我們繼續(xù)教育辦公室將本著方便教師，注重培訓(xùn)質(zhì)量的原則而合理地安排相應(yīng)的培訓(xùn)教學(xué)點(diǎn)。要求各學(xué)校要將教育局太教人(XX)9號文件《關(guān)于開展青年教師英語口語培訓(xùn)考試的通知》全文再在教師中組織學(xué)習(xí)，對培訓(xùn)的意義及目的要求要講清講透。