【正文】 系統(tǒng) 集中采購是經(jīng)營控制型集團對集團內(nèi)部采購商品的控制方式，是集團內(nèi)部采購管理的必然趨勢。集團層面，需要管理客戶與渠道資源，制定銷售價格、返利、價格保護、促銷等銷售政策，管理客戶信用與應收賬款，制定銷售計劃，根據(jù)分子機構(gòu)的銷售訂單、要貨計劃以及集團貨源狀況進行商品分配，下達發(fā)貨指令，并作集中結(jié)算業(yè)務；分子公司層面，需要根據(jù)需求提出要貨申請或銷 售訂單，根據(jù)總部發(fā)貨指令進行出庫業(yè)務，并反饋出庫信息給集團總部作結(jié)算處理。集團總部提供業(yè)務指導、監(jiān)督及業(yè)務協(xié)助，在人才招聘、員工培訓和績效管理等方面，集團人力資源部出臺一系列的管理政策，指導各產(chǎn)業(yè)公司的人力資源事務。 人事信息的及時更新和反饋，對于員工的人事信息。通過系統(tǒng)的使用，能夠 對人才招聘進行更加有效的控制，提高招聘的效率。 快速有效的人才調(diào)配、準確掌握企業(yè)內(nèi)人員工作任職信息。強調(diào)績效管理并不是考核管理，因此強調(diào)對事前、事中、事后的控制與跟蹤。 實時的人事信息統(tǒng)計報表和決策分析數(shù)據(jù)。 第二章 “循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展基地 ”行業(yè)特點 循環(huán)經(jīng)濟是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的模式，本質(zhì)是生態(tài)經(jīng)濟，講求的是人與自然的和諧統(tǒng)一，是與傳統(tǒng)的線型經(jīng)濟截然不同的。因此，循環(huán)經(jīng)濟是以自然規(guī)律指導人類的經(jīng)濟活動，把清潔生產(chǎn)與廢氣物的綜合利用融為一體的經(jīng)濟，表現(xiàn)為 “兩低兩高 ”，即低消耗、低污染、高利用、高循環(huán)，其實質(zhì)上是一種生態(tài)經(jīng)濟、高效經(jīng)濟、是新型工業(yè)化的重要載體?，F(xiàn)該集團已掛牌成立了 “循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展基地 ”. XX 集團主要產(chǎn)業(yè)鏈： 石 灰 石礦石 灰 石粉 礦 石建材建 筑 型 材煤 礦 洗 礦 廠精 煤電 煤矸 石 、煤 泥煤 礦 工發(fā) 電蒸 汽電高載能石 灰電 石氯堿化工電 石 泥聚 氯 乙 烯燒 堿 行業(yè)市場分析 煤炭需求依然旺盛 0708 煤炭需求分析 化工行業(yè)趨勢分析 化工行業(yè)戰(zhàn)略思路 信息化難點 集團管控 在我們進行前期的系統(tǒng)調(diào)研時， XX 集團的財務和物 流全部采用集中式的管理模式，雖然的企業(yè)眾多、規(guī)模較大、分散較廣，但管理卻緊湊有序，集團的管控力度很大，象一部大型機器一樣龐大而不笨重?？傊@套系統(tǒng)無論從管理思想上還是技術(shù)實現(xiàn)上都要求是一流的。 對戰(zhàn)略擴張的支撐 : XX集團正處于產(chǎn)業(yè) 高速 擴張期，近期分別兼并、重組和 新 建 了 一批異地企業(yè)， 擁 有 煤 電 重化工一體化，煤 電 特殊冶金一體化循環(huán)經(jīng)濟體。 關(guān)鍵需求 具體描述 搭建集團管理的平臺 集團的發(fā)展速度非常快，但底層人員的素質(zhì)不高。 針對外部統(tǒng)一由商貿(mào)公司進行產(chǎn)品交易，其中包括大宗原材料的采購審批、四類主要產(chǎn)品的銷售等核算。分子公司層面，需要根據(jù)需求 向總部提出采購申請，并根據(jù)總部收貨指令進行收貨入庫，反饋給總部收貨狀況。然而，卻有不少企業(yè)由于組織的僵化，面對瞬息萬變的市場，無法展現(xiàn)彈性與快 速反應，使得營運腳步遲緩，導致無法獲取更廣闊的市場，并流失其現(xiàn)有的客 戶 和市場。 ? 由于數(shù)據(jù)的處理由系統(tǒng)自動完成，準確性與及時性大大提高，分析手段更加規(guī)范和多樣，不但減輕了工作強度，還將促進企業(yè)管理人民從繁瑣的事務處理中解放出來，用更多的時間研究業(yè)務過程中存在的問題，研究并運用現(xiàn)代管理方法改進管理，促進現(xiàn)代管理方法在企業(yè)中的廣泛應用。 收支兩條線流程 公 共 規(guī) 劃下 級 產(chǎn) 業(yè)集 團 公 司資 金 預 測業(yè) 務 規(guī) 劃全 面 預 算專 項 預 算預算編制資 金 計 劃審 批審 批資 金 計 劃集 團 資 金 平 衡融 資 計 劃投 資 計 劃 圖 2 資金計劃編制流程 資金計劃編制流程，見圖 2： 1． 各單位 根據(jù)業(yè)務規(guī)劃與預算，結(jié)合資金動態(tài)預測編制 月度資金計劃； 2． 經(jīng)過層層審批后下達最終月度資金計劃 ； 3． 集團公司 綜合平衡資金之后，根據(jù)資金缺口（贏余）形成融資計劃（投資計劃） 。 內(nèi)部審計一般流程 審 計 準 備 階 段 審 計 實 施 階 段 審 計 終 結(jié) 階 段根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根審計立項根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根圖 7 內(nèi)部審計一般流程 關(guān)鍵需求及管理意見 需求來源 關(guān)鍵需求 管理建議 實現(xiàn)途徑 信息化 管理改進 財務部 實現(xiàn)收支兩條線資金集中管理 內(nèi)部資金管理策略，銀行協(xié)議完善以及應用系統(tǒng)的支持 ∨ ∨ 受銀行及企業(yè)內(nèi)部信息反饋的原因，資金的歸集速度較慢，不能第一時間收回各賬戶的現(xiàn)金。 人力資源 業(yè)務現(xiàn)狀 總體情況 XX 集團目前已經(jīng)初步建立了各項人力資源管理流程，從崗位的評估、崗位設計、人力資源規(guī)劃、人員招聘培訓再到人員的績效考核、薪資管理等等，都已經(jīng)制定了明確的管理規(guī)范，做到了各公司有章可循，為集團今后管理水平的進一步提升打下了較好的基礎(chǔ)。 因此，本次人力資源管理信息化的重點也放在了三個部分：崗位體系管理；績效和薪酬管理；人事流程的進一步改進規(guī)范。招聘需求可以指導企業(yè)未來的招聘計劃和招聘活動，以及相應的部門預算編制。 如果無法有效預測未來的人員需求，那么企業(yè)的編制設定就缺乏依據(jù)。 崗位管理 崗位管理在此主要指崗位價值的評估，職級職等的設定，崗位工資的設定，崗位職責的界定等等。再在同一職組中，按崗位 責任、貢獻不同，劃分成若干個等級。 XX 有自己的崗位價值評估表，通過對崗位價值的評估，得分排序，可以確定崗位的職級。編制的設定必須建立在準確的人力資源規(guī)劃上，而人力資源規(guī)劃則是建立在對企業(yè)未來的業(yè)務增長預測、企業(yè)的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上。目前集團還沒有建立一個較好的人力資源規(guī)劃模型，以預測人員的流動率，各崗位、各部門、各公司的人力資源需求。 人力資源規(guī)劃 目前， XX 的人力資源規(guī)劃主要是招聘規(guī)劃，即由各下屬公司的各部門提出自己的用人需求，經(jīng)本單位人力資源部審核后，報集團總部的人力資源部審核。 從管理學的角度看，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的流程，流程決定了組織，從而也決定了企業(yè)內(nèi)部各個崗位的設置。 現(xiàn)開戶銀行逐步 統(tǒng)一 集團財務信息化的目的之一就是能夠體現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后調(diào)整的功能 實施資金計劃和全面預算 ∨ 需要專門提供平臺界面針對上報各類型業(yè)務報表進行匯總分析，其中包括各類日報、月報、年報及橫向、縱向比較，尤其需要體現(xiàn)圖表形式。 預 算 管 理 與 考 核 流 程董 事 會 集 團 財 審 部 下 級 產(chǎn) 業(yè)預 算 方 案相 關(guān) 信 息 以及 作 業(yè) 記 錄審 核 匯 編審 批N下 達 預 算Y開 始預 算 執(zhí) 行預 算 調(diào) 整預 算 分 析 與反 饋預 算 執(zhí) 行 分析 與 考 核審 核 后 的 預算 外 計 劃 圖 4 預算管理與考核流程 預算管理與考核流程，見圖 4： 1． 各成員企業(yè)年度預算于每年年度終了前一個月報送集團公司財審部 ； 2． 預算方案每季度根據(jù)實際執(zhí)行情況調(diào)整一次 ； 3． 對每月預算執(zhí)行情況進行跟蹤與分析； 4． 每月做生產(chǎn)經(jīng)營分析、提出管理建議并作業(yè)績評價 。 ? 通過系統(tǒng)的應用自動協(xié)調(diào)各部門的業(yè)務，使企業(yè)的資源得到統(tǒng)一規(guī)劃和運用，降低 ? 幫助決策，公司的決策層能明適時得到企業(yè)動態(tài)的經(jīng)營數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的模擬功能來協(xié)助進行正確的決策。 ? 提供集成的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務數(shù) 據(jù)和資料共享。集團層面，需要管理客戶與渠道資源，制定銷售價格、返利、價格保護、促銷等銷售政策，管理客戶信用與應收賬款，制定銷售計劃，根據(jù)分子機構(gòu)的銷售訂單、要貨計劃以及集團貨源狀況進行商品分配，下達發(fā)貨指令，并作集中結(jié)算業(yè)務；分子公司層面，需要根據(jù)需求提出要貨申請或銷售訂單，根據(jù)總部發(fā)貨指令進行出庫業(yè)務，并反饋出庫信息給集團總部作結(jié)算處理。 集團統(tǒng)購統(tǒng)銷管理 集中采購是經(jīng)營控制型集團對集團內(nèi)部采購商品的控制方式，是集團內(nèi)部采購管理的必然趨勢。 集 團戰(zhàn)略人力資源 支持集團企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織能力貫穿到人力資源管理中，建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的有計劃的人力資源管理模式，確保組織與集團的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致，并通過改善員工治理，提升員工能力，牽引員工思維來構(gòu)建集團企業(yè)高效的組織能力，支持集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)管理方式難以駕馭和實施大集團的管理，迫切需要更高程度的信息化為集團提供必須的管理支撐和技術(shù)支撐。 關(guān)鍵需求分析 對管理變革的支撐 : 基于 XX集團 目前的組織架構(gòu)，在財務、物資、生產(chǎn)、資金、人力資源等方面，正在由現(xiàn)行的集中與分散結(jié)合的管理模式向高度集中的管理模式過渡，實施企業(yè)信息化， 這 將會促進 XX集團的業(yè)務流程重組和管理優(yōu)化。 這次對系統(tǒng)的要求不僅要解決原有系統(tǒng)存在的不統(tǒng)一、不先進等問題，更重要的是能夠支持集中式的管理模式。目前， XX 集團下屬 XX 熱電、 XX 實業(yè)、 XX 化工等企業(yè)，在烏海市初步完成了上述一體化循環(huán) 發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局，已投資近 20 億元。 循環(huán)經(jīng)濟則不同，是倡導建立在物質(zhì)不斷循環(huán)利用的基礎(chǔ)上實現(xiàn)經(jīng)濟良性發(fā)展的模式。 提供全面的薪資成本及人事統(tǒng)計分析報表。事 中對相關(guān)績效目標、任務完成過程的跟蹤并及時發(fā)現(xiàn)問題、是否調(diào)整績效目標任務等。準確掌握企業(yè)各個相關(guān)職位的員工任職信息。對各分子公司的人員編制進行更加有效、準確管理，提高集團整體決策的執(zhí)行能力。并通過信息化，促進人事信息的及時反饋。具體而言必需實現(xiàn)以下目標： 集團與各分子公司之間實時的信息交流。集團制定統(tǒng)一的人力資源管理政策，在企業(yè)工作制度、員工人事檔案、內(nèi)部調(diào)動、離職管理、工資等業(yè)務政策上，表現(xiàn)出高度的一致性。分子公司層面，需要根據(jù)需求向總部提出采購申請，并根據(jù)總部收貨指令進行收貨入庫，反饋給總部收貨狀況。 靈活地利用各種報表數(shù)據(jù)為管理決策提供分析報表。 實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)環(huán)境下報表數(shù)據(jù)的采集和交互?；緢蟊眢w系是集團報表管理的基礎(chǔ)，也是集團決策分析的基礎(chǔ)，主要包括構(gòu)建集團統(tǒng)一的會計政策；建立集團各單位的報表編制和報送規(guī)則；構(gòu)建統(tǒng)一符合會計制度要求的報表管理體系。財務 報表 分析 就是運用財務報表數(shù)據(jù)對 企業(yè) 過去的財務狀況和經(jīng)營成果及未來 發(fā)展 趨勢的一種評價，通過這種評價可以為財務計劃決策、控制提供廣泛的幫助，通過這種分析，可以揭示企業(yè)整體經(jīng)營目的完成情況，促進企業(yè)積極改善經(jīng)營管理，也可以為投資人 和債權(quán)人以及潛在投資 人 和債權(quán)人確定投資政策和方針，財務報表分析可以為國家宏觀 經(jīng)濟 管理門評價企業(yè)高級管理人員的經(jīng)營決策和管理能力提供重要的 參考 依據(jù) 。因此依據(jù)新的情況所做的預算作為評價管理業(yè)績的標準，更能反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。通過編制預算，許多潛在的困難能盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況，降低經(jīng)營風險。 全面預算管理是 指在科學的市場預測基礎(chǔ)上，利用全面預算對集團內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。而這些問題往往會給集團企業(yè)帶來諸多影響，包括：集團對下屬企業(yè)的對外擔保、涉及的經(jīng)濟糾紛、違法違紀行為等或有事項難以控制；集團無法監(jiān)控下屬單位資金流向；無法及時有效監(jiān)管異地收付資金；集團缺乏實施收支兩條線管理信息化辦法；下屬單位資金流向缺乏及時反饋信息；不利于規(guī)范財務管理，影響集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，影響集團資源的整合。 信息化建設總體目標 隨著市場 經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈。 XX 集團是一家對多個企業(yè)進行縱向整合后成立的具有完整內(nèi)部供應鏈的集團企業(yè)；在產(chǎn)業(yè)鏈中 XX 熱電企業(yè)是核心的組織。 ? 供應鏈系統(tǒng)中不能實現(xiàn)流程化管理工作 現(xiàn)在 供應鏈環(huán)節(jié)的審批流全部是在 OA 系統(tǒng)上面實現(xiàn)。商貿(mào)公司相當于集團企業(yè)的一個職能部門，負責下屬成員企業(yè)的供應、采購業(yè)務的具體代辦。 ? 需要進一步優(yōu)化 資金集中管理 資金是企業(yè)的血液，目前公司雖制定了較為完善的資金管理制度，但如何通過 本 部財務管理實現(xiàn)資金統(tǒng)籌規(guī)劃，進一步發(fā)揮集中的資金