【正文】 區(qū)（ BDA）為星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）劃出了 150 萬平方米的土地免費使用。通過戰(zhàn)略定位、價值鏈分析、成本動因分、作業(yè)成本法等各種方法，將我國企業(yè)成本 管理從僅限于企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，利用不同的成本管理重點來支持企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的 “應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的 使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ) ”，從而提高成本效益。成本是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。隨著信息化進程加快 ,企業(yè)對于外界信息相對對稱。在 此基礎(chǔ)上 ,進一步提出 “企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略 ”。不過這種能力一旦形成 ,其他的競爭者也就越難以仿效 ,價值也就越高。其中 ,基于能力的戰(zhàn)略進一步充實了企業(yè)核心競爭力理論的內(nèi)涵。企業(yè)應當圍繞核心競爭力制定戰(zhàn)略 ,從而形成企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略 ,實質(zhì)上這是一種基于優(yōu)勢而建立起來的戰(zhàn)略。其不僅 拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動延伸到企業(yè)外部活動，而且拓寬了成本管理時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，同時也創(chuàng)新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰(zhàn)略管理對成本信息的需求。具體方法是比較 “不采取戰(zhàn)略行動 ”和 “采取戰(zhàn)略行動 ”條件下企業(yè)競爭地位的 變化而帶來的相對收益或損失。缺少與戰(zhàn)略方向和目標的相關(guān)性，有些被企業(yè)鼓勵的行為其實與企業(yè)戰(zhàn)略并不具有一致性。當戰(zhàn)略目標已實現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開始進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī) 劃等進入新一輪循環(huán)。戰(zhàn)略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置；對企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。 當內(nèi)外部環(huán)境變化，企業(yè)進行戰(zhàn)略目標調(diào)整，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業(yè)收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。當由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現(xiàn)時，也可采用有限整合或準整合戰(zhàn)略。正確運用橫向整合戰(zhàn)略， 控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規(guī)模上效率更高。 整合戰(zhàn)略 整合可以擴張企業(yè)的價值鏈 活動。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。目標集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標集聚戰(zhàn)略尋求在目標市場上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標集聚戰(zhàn)略則追求目標市場上的差異優(yōu)勢。 目標集聚戰(zhàn)略 如果企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的 —一差異領(lǐng)先會帶來價格溢價，與此同時成本領(lǐng)先意味著成本的降低。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那 些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。 成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 20 差異領(lǐng)先戰(zhàn)略 當一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產(chǎn)品時，這個企業(yè)就具有了區(qū)別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績?？梢蕴岣吒鞣N生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優(yōu)化而降低價值鏈總成本。 執(zhí)行性成本動因分析 執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通 常包括：（ 1）勞動力對企業(yè)投入的向心力；（ 2）全面質(zhì)量管理；（ 3）能力利用；（ 4）聯(lián)系。后者與規(guī)模相關(guān)；（ 3）經(jīng)驗：即熟練程度的積累。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍（企業(yè)內(nèi)部、責任中心）和少量因素（產(chǎn)量、產(chǎn)品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。如果企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈中的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為許多單元價值鏈。企業(yè)可研究分析如何重新設(shè)計、組合其主要價值鏈 ,如產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運送等 ,重新取得成本優(yōu)勢 ,提高競爭力。成本動因分析已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)成本分析中狹隘地以會計科目、產(chǎn)量等少量的因素分析方法 ,而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析和了解成本。它包括 :行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析等。實施戰(zhàn)略成本管理 ,應該從價值鏈分析和成本動因分析入手 ,對企業(yè)成本從戰(zhàn)略高度進行分析和管理。 羅賓 從以上例子可以看出，戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境 、 變化所作出的一種適應性變革。 不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，當以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務(wù)）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的。 20 世紀 90 年代以來，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業(yè)管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。對各成員企業(yè)的激勵可以采取以下措施：組織機構(gòu)要確保制定的考核標準與分配標準的合理性，并根據(jù)分配標準對利潤進行合理分配；做到時時聽取各節(jié)點企業(yè)的意見，對績效考核與激勵機制進行補充、修改；核心企業(yè)要與從屬企業(yè)保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經(jīng)常關(guān)注上下游合 作方的運行狀況；保證各節(jié)點企業(yè)保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 15 系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執(zhí)，使成員企業(yè)在一個好的供應鏈環(huán)境下愉快合作。對下游企業(yè)來講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。對顧客滿意度的衡量主要包括質(zhì)量、價格、及時性等。所以，供應鏈各節(jié)點企業(yè)要想提高顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。 建立信息共享機制 信息共享是供應鏈成本管理的基礎(chǔ)，供應鏈的協(xié)調(diào)運行需要建立在各個節(jié)點企業(yè)的高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎(chǔ)之上。合作的難度超過了單個企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作。 建立信任與合作機制 供應鏈的本質(zhì)是將各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應鏈正常運行的基礎(chǔ)，是供應鏈管理的核心。這種與供應鏈匹配的機構(gòu)必須履行以下職能：（ 1）維護成員間的關(guān)系，降低交易成本；（ 2）獲取信息，同時進行信息交換，減少不必要的活動和業(yè)務(wù)開支。 組織構(gòu)建必須匹配 供應鏈成本管理的前提是關(guān)系管理，只有處理好成員間的關(guān)系，對各節(jié)點企業(yè)及其生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行整合，建立良好的合作機制，才能實現(xiàn)成本的有效控制。資源的橫向集成，強調(diào)集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體參與市場競爭，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。同時，還要要求供應鏈上的每個節(jié)點企業(yè)做到自覺控制供應鏈成本。不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。 標準成本會計限制著公司的業(yè)績 成都電子機械高等專科學校畢業(yè)論文 11 公認會計原則（ GAAP）要求企業(yè)應用標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發(fā)展。目前的供應鏈企業(yè)恰恰忽視了這一點，在成本管理的過程中沒有考慮運用一定的手段和方法對合作伙伴以及企業(yè)內(nèi)部員工進行績效考核與激勵。 缺乏合理的績效與激勵措施 供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。企業(yè)也尚未針對上述問題制定出合適的標準。所以企業(yè)間的相互信任與合作是推動供應鏈有序運行的基礎(chǔ)。供應鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統(tǒng)整體效益的提高。長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。 供應鏈成本管理在實踐中主要存在以下幾個問題。而傳統(tǒng)的成本控制方法與體系有明顯的缺陷，企業(yè)必須尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應競爭的需要。所以，供應鏈的改善成本管理在企業(yè)之間是相關(guān)聯(lián)的，而不是像目標成本管理那樣在相關(guān)企業(yè)間實現(xiàn)首尾連接。 第二， “價格傳遞機制 ”在改善成本 法中依然有效。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，供應鏈上的所有成員企業(yè)都將共同實施改善成本法。 將改善成本法局限于某個企業(yè)內(nèi)部，將忽視供應鏈上游和下游企業(yè)進一步節(jié)約成本的潛力。 在采用生命周期成本法下，就可以確定產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、使用、周期結(jié)束所產(chǎn)生的所有成本，并據(jù)此識別生命周期和供應鏈中的成本驅(qū)動因素和其悖反關(guān)系，以開發(fā)和生產(chǎn)最小總成本的產(chǎn)品。 生命周期成本法 目前，對于生命周期成本法還沒有達成統(tǒng)一的理解，大多是依據(jù) Kenh Blanchard 和 的定義， “生命周期成本是指在系統(tǒng) 的生命周期中與該系統(tǒng)相關(guān)的所有成本 ”。企業(yè)可以通過作業(yè)成本法識別出那些與最終顧客的效用無關(guān)的作業(yè)，并通過減少或完全剔除這類無增值作業(yè)來降低成本，這樣企業(yè)就可以更好地對市場需求做出反應并增強自身的競爭力。這個問題的核心在于他們在設(shè)置成本降低 目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。正是因為這種攜手合作對于目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業(yè)成本管理的技術(shù)。這是產(chǎn)品在預期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發(fā)生的最高成本，準許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 6 二個部分就是確定可完成的產(chǎn)品層次的目標成本；第三部分就是設(shè)定產(chǎn)品包含的每個組件的目標成本。 當然，供應鏈成本管理理論基礎(chǔ)除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等 . 供應鏈成本管理的方法 目前應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業(yè)成本法和生命周期成本法。在供應鏈中，企業(yè)可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協(xié)調(diào)降低成本的活動。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。 成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 5 組織間成本管理 組織間成本管理（ Interanizational Cost Management， ICM）是對供應鏈中有合作關(guān)系的相關(guān)企業(yè)進行的一種成本管理方法。 根據(jù)交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發(fā)現(xiàn)供應鏈企業(yè)之間的交易成本大致包括 : (1) 尋找價格的費用； (2) 識別產(chǎn)品部件的信息費用； (3) 考核費用； (4) 貢獻測度費用?？扑乖谘芯科髽I(yè)性質(zhì)時提出，是指交易過程中產(chǎn)生的成本。 根據(jù)委托代理理論來分析處于供應鏈中的企業(yè)，處于上游的企業(yè)所扮演的是代理方的角色，而下游企業(yè)是委托方角色。這種價值鏈的相互聯(lián)系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環(huán)節(jié)的成本降低則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。 價值鏈分為三種：企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。 價值鏈理論 價值鏈概念由邁克爾 .波特于 1985 年在其《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰(zhàn)略 規(guī)劃和管理，以幫助企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢。整個供應鏈所發(fā)生的各種成本主要包括供應鏈設(shè)計和構(gòu)建成本、運輸和配送成本、庫存 成本、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、售后服務(wù)成本（丁庭選、郭玲玲， 2021）。劉剛（ 2021）認為，在供應鏈上生產(chǎn)和提供 有關(guān)服務(wù)，開展各項活動等所占用和消耗的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)就是供應鏈成本，也稱供應鏈費用。比如，在某個供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。范歆（ 2021）認為，供應鏈是指從最初供應商的原材料生產(chǎn)到最終形成產(chǎn)品并送達顧客手中的整個過程 。由于企業(yè)已經(jīng)實施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個很大的挑戰(zhàn)。 Inter 技術(shù)同時使得拍賣和交易在整個行業(yè)范圍內(nèi)進行，這也助長了降價的趨勢。全球競爭加劇已經(jīng)使得價格達到有史以來的最低點，形成目前這種市場環(huán)境的因素主要有以下幾方面： 第一，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產(chǎn)成本比較低。鑒于此，本文圍繞供應鏈和供應鏈成本管理的幾個基本問題進行 初步的探討，希望 借此能夠為企業(yè)的成本管理提供一些解決辦法。這些問題的解決，需要在供應鏈節(jié)點企業(yè)中，培養(yǎng)成本控制的文化意識，建立橫向一體化機制、信任與合作機制、信息共享機制、績效考核與激勵機制等方面來實施供應鏈成本管理。 南京財經(jīng)大學 畢 業(yè) 論 文 基于供應鏈管理的成本控制策略研究 專 業(yè) ： 物流管理 班級學號 ： 0180188888 學生姓 名： 指導教師： 2021 年 6 月 31 日成都電子機械高等專