【正文】 生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性工資制度?！苯芸撕攘它c(diǎn)水，繼續(xù)說道：“我的意見是要回到第一個(gè)原則。一個(gè)重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高?？梢哉f，我們的處境良好。 杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。 案例四 紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行們的利潤在不斷上升。 因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。芬徹的職位。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通 知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管。 02 年 4月，投資 800 萬美元的余大自行車車料有限公司又進(jìn)駐自行車城。 案例 2 如何認(rèn)識管理 ? (1) 古人如何蓋皇宮？ 挖泥（河） — 燒磚 — 蓋房 — 回填 — 挖河 — 假山 現(xiàn)代人如何泡茶？ 洗杯子（ 1） — 燒水（ 4） — 找茶葉（ 2） — 泡茶 洗杯子（ 1） — 找茶葉（ 2） — 燒水（ 4） — 泡茶 燒水（ 4） ——————————— 洗杯子（ 1） — 找茶葉（ 2） — 泡茶 (2)漢高祖劉邦曾經(jīng)說過：攻城奪地，吾不如韓信；接濟(jì)糧草，吾不如蕭何；運(yùn)籌帷幄，吾不如張良，但他們卻能為我所用。本答案字?jǐn)?shù)偏多，如對問題本質(zhì)再說明一下，最后的對策略述不要，則此文更加簡潔、完整、可以得 10 分。 (得分 9) 評說：本答案層次特別清楚，先有問題的共性分析： 小宋公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)的由小到大的發(fā)展 階段，一般都會遇到 ，從而提升了案例分析的理論意義。 充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)勝性，利用股東會議溝通思想，形成共識，同時(shí)也要 有進(jìn)有退，必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。 繼續(xù)加強(qiáng)在技術(shù)開發(fā)方面的工作。 重新構(gòu)劃組織結(jié)構(gòu)或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在銷售、采購、生產(chǎn)調(diào)度等方面聘用專業(yè)管理人士，或通過管理方面進(jìn)行提高管理水平。 公司 的領(lǐng)導(dǎo)層對未來的決策目標(biāo)尚未取得致。 目標(biāo)明確，市場定位準(zhǔn)確． 組織結(jié)構(gòu)簡單，便于溝通和管理。公司的發(fā)展處于激烈競爭的環(huán)境中，必須有多個(gè)支撐點(diǎn)，不能減少風(fēng)險(xiǎn)，故其應(yīng)盡 快作出為外國企業(yè)代理和售后工作的決策． ④ 企業(yè)內(nèi)部溝通不夠，老黃兼職還幾個(gè)股東不在職，多少影響信息的交流．小宋應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部交流，與下面共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等． (得分 7) 評說：本答案的缺陷是就事論事，針對 為使小宋的公司更上一個(gè)臺階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議 ?的問題，采取了直接回答，列舉對策建議，沒有對問題本質(zhì)和產(chǎn)生原因進(jìn)行分析，因?qū)Σ咛岬谋容^全面，故最高得 7 分。 ②建立完善的規(guī)章制度。第四成立董事會，共同協(xié)商企業(yè)發(fā)展方向，及決策的調(diào)整。第二組織調(diào)整，建立相應(yīng)的代理及售后服務(wù)部及人事部，確立人才戰(zhàn)略計(jì)劃，引進(jìn)相應(yīng)的人才。 (得分 3) 評說：這不是一篇分析文章，內(nèi)容比簡述題回答還簡單，對答題的一般規(guī)律還沒有掌握，建議平時(shí)練習(xí)寫 300加紙回答非常沒有必要。 如可以建議小宋組織公司高層領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合咨詢公司意見，對小宋的公司進(jìn)行周密的戰(zhàn)略分析，制訂出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略用以指導(dǎo)公司的發(fā)展。他不 僅感到應(yīng)付工作很累，而且對目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知 該解決什么問題， 該從何處下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。這方面的回報(bào)不低，這使小宋 (也包 括其他核心成員 )頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。 近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題，這使小宋感到了沉重壓力。 請根據(jù)以上情況，回答以下問題： 在決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略過程中，經(jīng)營者主要應(yīng)該考慮： （ D） A. 經(jīng)營者文化與學(xué)識水平 B. 經(jīng)營者的個(gè)性與價(jià)值觀等特點(diǎn) C. 經(jīng)營者個(gè)人成長經(jīng)歷與知識背景 D. 企業(yè)內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用 以下關(guān)于本案例中韓老板企業(yè)經(jīng)營成功決定因素的論述中，哪一條最完整？ （ C ） A. 產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與專門的生產(chǎn)技術(shù) B．韓本人注重質(zhì)量與服務(wù)，與顧客間的人緣關(guān)系好 C．改革開放政策及市場中的需求與機(jī)會 D. 天時(shí) 、 地利 、 人和 等內(nèi)外部、主客觀因素的有利結(jié)合 李先生建議韓老板采納的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是： （ A） A. 對有獨(dú)立市場、獨(dú)立利益的產(chǎn)品實(shí)行分權(quán)管理 B、各事 業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，成為利潤中心 C．公司總部保留重要人事任免、預(yù)算審批及方針政策等重大問題決策權(quán) D．以上三種都是 觀察韓老板與李先生從開始接觸到不歡而散的過程，你認(rèn)為他們主要缺乏哪類管理技能？（ B ） A． 診斷 技能 D 分析 技能 從企業(yè)未來經(jīng)營成功的可能性來看，你認(rèn)為以下哪一回答更為適當(dāng)？ （ D） A．李先生的主張必能取勝，因?yàn)樗`活進(jìn)取 B．長遠(yuǎn)看韓老板會成功，因?yàn)樗麑︻櫩拓?fù)責(zé) C. 需要結(jié)合政府政策、市場競爭、 需求變化等因素變化情況綜合考慮 D. 以上三條全不對 第三 部分 ,案例分析 (十個(gè)案例 ) 案例 1 小宋的困惑（這里我用北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院周畢文副教授的輔導(dǎo)內(nèi)容） 小宋畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)方面的工學(xué)碩士． 畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工．在我國科 研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓 配件，公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小宋本人、他在研究院時(shí)的副手老黃， 以及他原來的下屬小秦和小 劉。有賺大錢的法子你自己去賺好了。對于李先生的想法，韓老板聽后不以為然，面顯慍色道： 我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連銷店上韓老板極為謹(jǐn)慎，實(shí)行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為 韓老板 。 改革開放以后，他專門辦起了一家 韓老四鹵鴨店 。那時(shí)他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對此進(jìn)行了初步的探索。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。 2．生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。 D 公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： 1．逐步推行事業(yè)部制。 A．創(chuàng)業(yè)階段 B．職能擴(kuò)展和分權(quán)階段 C．參謀激增階段 D．協(xié)調(diào)和規(guī)范階段 53．在杜邦公司的集團(tuán)式經(jīng)營管理體制中，確定和劃分不同管理部門的基本標(biāo)準(zhǔn)是（ B）。科普蘭說：“‘三駕馬車式’的組織體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。 20 世紀(jì) 60 年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題，許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)，可以說是四面楚歌，危機(jī)重重。在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按 各產(chǎn)品種類設(shè)立分部。 可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。此外，杜邦公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。 正當(dāng)公司面臨危機(jī)、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來廉價(jià)買下了公司，并果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。 亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。 在亨利時(shí)代，個(gè)人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷商。 A．出于公心，用權(quán)不計(jì)個(gè)人得失 B．對權(quán)力過于敏感，小題大作 C．把權(quán)力視為個(gè)人私有和地位象征，為爭權(quán)而發(fā)展到勢同水火 D．爭權(quán)奪利， 歸根結(jié)底是為謀取私利 案例 6 杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)變革 在 19 世紀(jì)，杜邦公司是一個(gè)家族公司，基本上實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯?，F(xiàn)在市區(qū)主要街道已經(jīng)基本上消除了喇叭聲的干擾。不管財(cái)政多么困難，以后每年都給公交部門增添一二十輛車。僅幾年，在周市長和市政府的領(lǐng)導(dǎo)下，先后改建擴(kuò)建了 17 條道路，市區(qū)交通基本上不再堵塞，市容也大為 改觀。他女兒愛聽音樂，幾次請求父親從國外帶一部收音機(jī)，但他最后買的還是國產(chǎn)的?！薄坝行├贤咀》繂?題還沒有解決，有房子先給他們。 聚焦三：老周長期在基層做技術(shù)工作，是一位“硬專家”。這時(shí)候，意見的正確與否已不重要，操縱他們的是志在取勝的心理伴隨著日夜不息的提防與陰謀，公開的爭斗交織著絞盡腦汁的暗算。半年之后，趙局長被宣布無事，重操權(quán)柄，而代價(jià)卻是，半年中，全礦務(wù)局煤炭減產(chǎn) 1000 多萬噸，趙局長在吸取教訓(xùn)的同時(shí)也喪失了積極性，從此不再埋頭苦干，而是注意給自己尋找退路。趙局長與錢書記嫌隙既生，摩擦漸多，終于到了勢同水火的地步。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述原因哪一條更重要？（ D） A．他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生 B．他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力 C．他們工作有思路，都注重溝通 D．他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn) 案例 5 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力觀 聚焦一：江南某礦務(wù)局，下轄十幾個(gè)礦、廠，職工及家屬總數(shù)近 10 萬人。通過討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，編輯人員應(yīng)把從國外書報(bào)雜志中看到的有 關(guān)新技術(shù)、新知識、新書目及時(shí)傳遞，其中，涉及經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。 C 親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密 切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制和職位分類規(guī)范，使大家明確局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的。 B 與 A 的情況不同，他選擇的第一件事，是與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想 法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下基礎(chǔ)。某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長。 ①職能界限 ②職權(quán)與職責(zé)對等 ③職權(quán)層次 ④職責(zé)絕對性 案例 3 在甲乙兩個(gè)部門，甲部門的領(lǐng)導(dǎo)處在非常有利的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中：不僅領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系非常融洽，下屬工作任務(wù) 的常規(guī)化、明確化程度很高，而且領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力也很強(qiáng)，并贏得了下屬對他的信任。企業(yè)頓時(shí)陷入一片陰影之中。但不久便得知，由于該產(chǎn)品對環(huán)境有害，國家正在立法，準(zhǔn)備逐步取締該產(chǎn)品。從管理學(xué)的角度來看，他們的行為違背了（②）的授權(quán)原則。 ①甲部門采用以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，乙部門采用以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 ②甲部門采用以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，乙部門采用以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 ③甲乙兩部門都采用以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 ④甲乙兩部門都采用以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 案例 4 三位局長談上任 三個(gè) 20 世紀(jì) 80 年代名牌大學(xué) 的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往。 A說，他上任后做的第一件事，是分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人開座談會，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對局內(nèi)的整體情況有個(gè)大概了解。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。 C 上任后的第三件事，是提議創(chuàng)辦一張《快訊》小報(bào)，并與大家一起討論辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜。 41． A、 B、 C 三位局長上任后，以不同方式開始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為哪種方式最好？（ D） A． A局長的方式 B． B 局長的方式 C． C 局長的方式 D．沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況 42．根據(jù)你的認(rèn)識， A和 B 借鑒 C 的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第二件事是什么？（ A） A． 廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想 B．制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理 C．辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通 D．不分先后，全面鋪開，同時(shí)進(jìn)行 43．總結(jié) C 的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述哪一條最準(zhǔn)確？（ B） A．嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí) B．摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通 C．以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人 D．從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè) 44．從管理知識和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，你認(rèn)為 C 上任后做的三件事哪一件是最根本的？（ B） A．抓調(diào)查研究 B．抓制度建設(shè) C．抓信