【正文】 這樣的 “工作參與方案 ”令員工的心境和情緒大為改觀，不但在一定程度上提高了員工滿意度，而且在工作效率和改善質(zhì)量成本等方面產(chǎn)生正面影響力。 請看某企業(yè)現(xiàn)實情景，員工在企業(yè)來說常?？醋魇潜还芾淼淖钕聦?， “反正上頭說什么，我們就做什么， ”幾乎是所有在崗位員工的心態(tài)。只要有問題，就有存活的希望。下車以后，心理學家指著前面的墳場對企業(yè)家說： “只有躺進墳墓里的人，才沒有問題；不管你的問題怎么多，只要有問題，就表明你是一個有生命的人，就有解決問題的希望。于是，次日便依約到了那里。 2 小故事大道理：有問題 一天晚上，有位企業(yè)家在酒店的一個角落里喝著悶酒，顯得非常愁眉不展。此外，因為擁有共同的理想，大家不會動不動就跑掉或倒戈一擊，再回來和你競爭。但也只能到此為止了，否則，就會讓自組織變樣，又變成你在監(jiān)控。例如，稻盛和夫的京瓷和 KDDI，有一整套自組織型的會計制度，這是拜電腦科技之賜。 當真正的信任感建好之后，就可以像稻盛和夫率領(lǐng)的企業(yè)一樣，形成一個又一個的小阿米巴。所以，中國人常常會講 “裂土封侯 ”，即我給你一片天地讓你馳騁，任你發(fā)揮，而不需要我來操控。不會說今天才出門，后天就害怕部下帶兵回來打我。這是關(guān)系管理最核心的理念，是只會 “搞關(guān)系 ”的人做不到的。因為 “搞關(guān)系 ”通常會陷入兩個困境：最糟糕的，是只會用權(quán)錢交換、權(quán)權(quán)交換、權(quán)色交換等工具性交換，搞到最后，搞一群因為利益交換而形成的封閉性小圈子，內(nèi)部沒有信任，只有互握把柄的恐怖平衡。下屬的責任就是讓老板做老板該做的工作。他們進入斯隆的辦公室提交報告，但沒有提供數(shù)字。但是，作為工程師，他養(yǎng)成了首先查看數(shù)字的習慣。他們也是人，也有權(quán)利按照他們工作的方式工作。這 些人總是無法發(fā)揮他們應(yīng)有的作用。 有些人的第一份工作是在一個善于閱讀的人的領(lǐng)導下工作。這意味著他們也有價值觀。 我們需要接受一個事實，即其他人與我們一樣都是獨立的個體?？纯唇裉爝@個公司的成就，相信我們都明白了自己該怎么做。 現(xiàn)在，哈理遜公司已成為美國最大的紡織品公司，分公司遍布五大洲 60 多個國家。 3000 名員工接到信后，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。 在全國上下一片蕭條的時候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。一個滿足于現(xiàn)狀的企業(yè)，只能夠停留在最初的階段，不僅一不會有大的發(fā)展，而且還可能遭到被淘汰的命運。 ” 馬回答說： “安逸，這是你的習慣。但是，過了很久，馬還站在那兒不動。 正是憑借工作態(tài)度最好的工人、最好的分工與合作精神，以及最優(yōu)秀的職業(yè)精神，德國產(chǎn)品后來居上，成為全世界精良產(chǎn)品、卓越品質(zhì)的代名詞。在馬丁路德改革后的新教教義中，德國人的工廠就是教堂，他自己就是牧師，他的職業(yè)就是侍奉上帝，這一切成為 “德國制造 ”的 精神基礎(chǔ)。在德語的 Beruf（職業(yè)、天職）一詞 以及英語的 Calling（職業(yè)、神諭）一詞中，都包含著宗教的概念：上帝安排的任務(wù)。要是不知道這一點，我們就永遠無法學到日耳曼人打造精良產(chǎn)品的訣竅。面對奔馳、寶馬車，你一定能感受到德國工業(yè)產(chǎn)品那種特殊的技術(shù)美感 ―― 從高貴的外觀到性能良好的發(fā)動機，每一個細節(jié)都無可挑剔，其中深深地體現(xiàn)出德國人對完美產(chǎn)品的無限追求。他說： “這座雕像佇立在殿堂屋頂，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你為什么把雕像的后面雕刻得和正面一樣美麗？沒人能看到雕像背面！ ”菲迪亞斯反駁說： “你錯了！上帝會看見的。 ” “為什么？ ” “它那幅畫的小碟子里的點心，要比這幅多出好幾塊呢！ ” 點評： 人才亦如畫！和故事中的那幅畫一樣，每個人都有自己的核心價值。 ” “不過，我在另一個畫商那里看見的與這幅畫幾乎一模一樣的，才賣 10 美元。于是就到畫商那兒去買畫。一天早晨，從獅子洞里竟傳出了 “呃啊 ”的驢叫聲。 “你是獅子！ ”狐貍慢條斯理地回答， “但依照動物的法律，我看你是一頭驢 !” “怎么會是驢 ?我從來不吃干草 !我是不是獅子，問問袋鼠就知道。有個野獸和它開了個玩笑：在它的尾巴上掛了一張標簽。 真正的領(lǐng)導人 ，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團結(jié)比自己更強的力量，從而提升自己的身價。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。 （ 3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷 ——即時性原則。 “熱爐 ”法則形象地闡述了懲處原則： （ 1）熱爐火紅，不用手摸也知道爐子是熱的，是會灼傷的 ——警告性原則。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。 還是那句話，世上沒有現(xiàn)成的標準答案。人類在經(jīng)歷了經(jīng)濟高速增長、科技進步、全球一體化及日益嚴重的生態(tài)破壞、環(huán)境污染之后，可持續(xù)發(fā)展理論才逐漸冒出水面。 零和游戲原理 一個游戲無論幾個人來玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所輸?shù)?，所以無論輸贏多少，正負相抵，最后游戲的總和都為零，這就是零和游戲。 鶇鳥娜娜在臨死前感嘆道： “我真蠢啊，為了一點兒口福，竟然把性命都搭上了。 ” 一只叫娜娜的鶇鳥在底下輕聲嘀咕道： “這么啰嗦，誰不知道這個道理，討厭 !” 櫻桃園里，一顆顆紅紅的櫻桃掛在枝頭，趁看園人打盹的時候，領(lǐng)頭的鶇鳥帶領(lǐng)大家偷偷地溜進了園里，一個個貪婪地偷吃起櫻桃來。王教授強調(diào)，作為一為高管應(yīng)樹立幾個管理觀念，即凡是重復的事都不干， “累死別人 ”就是人人不重復，重復就是沒有效率，重復的事情讓制度、政策、規(guī)則去干；凡是沒有必要自己干的事，別人干也一樣，那就讓別人干；凡是沒有信息就不要去做決策，讓有信息的人去做決策；事不關(guān)己，高高掛起。王教授說，管理就像吃自助餐，先別急于夾菜，應(yīng)先繞餐桌走一圈，看看那些是我最喜歡的，然后在來挑選。他說，諸葛亮事必躬親就是一個很好的例子，結(jié)果累死了自己。自己把什么事情都做了，結(jié)果 “累死了自己 ”，這叫做事。管理者的時間是有限的，要放在真正重要的事情上來 ”。車間的工人用鐵鍬鏟煤，要問一下可否不鏟，可否可以用抓斗等更高效工具，鏟煤是否可以合并在別的工序里面等。第三想可否重新排列這個工作?；虿蛔鲆院?，造成很多經(jīng)濟損失的，那也是要事。 所以什么是要事，還和企業(yè)的性質(zhì)有關(guān)。要是整天接待政府單位，任正非就不要干正事了，華為也完蛋了。 在華為，就曾經(jīng)有過省部級高官，到華為拜訪，在門口苦等任正非的故事。大多數(shù)管理者，遇到問題以后，第一個想的是如何解決問題，而有效的管理者，第一個想的是偷懶的辦法，他想的是如何不做這個工作。就在他那種 “今天的誠信是明天的市場 ”的思維中，年輕人的商業(yè)帝國獲得了強大動力。以小見著，他們當即對這位年輕人另眼相看起來，并決定以后所有的配套工程都交給他干?；氐焦竞螅膸孜皇窒乱矡o法理解，他們幾個人私底下一估算之后，獻計說 :“如果能夠巧妙地偷點工減點料，這個原來要賠 5 萬的工程，勉強能夠賺 2 萬！ ” 身為老總的年輕人聽了這些建議后，把臉一沉說 :“絕不能賺這 2 萬塊錢！ ”接著，他說出了一個讓所有人都無法置信的想法 :“與其偷工減料賺 2 萬，不如一切按正常進行，賠上 5萬 。終于有一次，他拿到了一張總額為 萬元的訂單，工程內(nèi)容是修建 3 個小涵洞，工期是 140 天。 那時候，很多企業(yè)都面向社會公開招聘，這位年輕老師通過了層層篩選，在當?shù)匾患移髽I(yè)里做了廠長。 同理，一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。 一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。 ” 現(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。您認為呢 ? 故事新解：子 *放權(quán) 孔子的學生子 *有一次奉命擔任某地方的官吏。 …破祖軍，鼓行而西，西據(jù)楚關(guān)，大勢彌廣，既可漸規(guī)巴蜀。 ”此乃東吳版 “隆中對 ”之一也。 魯肅在剛見到孫權(quán)時獻計曰： “漢室不可復興，曹操不可猝除，為將軍計，惟有鼎足江東，以觀天下之變。翻過一看，信的背面另 有八個大字： “足下不死，孤不得安 ”o 曹操觀罷掠須仰天大笑，連稱孫權(quán)聰明，并對諸將說： “孫權(quán)不欺孤也。 三國東吳智慧經(jīng)典 日前學習三國，感悟良多，三國人才輩出，燦若群星，所以特錄東吳經(jīng)典智慧于下，以啟迪您的智慧。因此在現(xiàn)代企業(yè)中，要把一切累贅都撤掉，擯棄多余的管理層級。所以說，簡單是競爭力的一種體現(xiàn)。包括和政治、傳媒的遠近關(guān)系 ,開放與內(nèi)斂的關(guān)系 ,求實和求勢的關(guān)系 ,多元化和一元化的關(guān)系 ,新老創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系等 ,都需要做好度的把握。不同之處在于 ,如果想創(chuàng)造簡單的工作方式 ,就不能圍著雞毛蒜皮的瑣事大費周章。我們需要改變一些習 慣，從人們的需要開始。因為變革的最終目的是使企業(yè)能擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而能在激烈而多變的市場競爭中取得主動，實現(xiàn)永久生存與可持續(xù)發(fā)展。在雅格管理的時代 ,寶潔公司曾一度 “創(chuàng)新 ”，象別人那樣四處出擊 ,結(jié)果卻使主要業(yè)務(wù)幾乎陷于停頓。大企業(yè)、好企業(yè)都有許多不變的東西。金融危機前 ,韓國大集團的排名位置是 :現(xiàn)代第一 ,三星第二 ,大宇第三 ,LG 第四?，F(xiàn)代化的企業(yè)中，無論企業(yè)的目標或手段，還是外在的社會經(jīng)濟環(huán)境，一切都處于劇變之中。企業(yè)管理如逆水行舟，不進則退。易學的主要內(nèi)容就在探討自然、社會和人類的規(guī)則、形態(tài)和思想如何運動、變化和發(fā)展。簡單的兩句話道出了宇宙生生不息的真諦。當然，它的精髓也足以影響現(xiàn)代的工商企業(yè)。所以在這里，幸福感恰恰是需要節(jié)制以后才能擁有或者較長一段時間擁有的，如果我們保持著自己膨脹的欲望，那么我們自己的幸福也很難持久。所以問題的關(guān)鍵不是欲望，而在于對于欲望的管理，對于不同人欲望的兼顧，還有對于欲望分寸的把握。欲望就像我們里面的發(fā)動機，它驅(qū)動我們前進、行動、追求，甚至有的時候鋌而走險。當我們被傳統(tǒng)的東西壓得喘不過氣來的時候，也許我們應(yīng)該大著膽子去試一試 ——扔掉 “石塊 ”，拿起 “棍子 ”。最后為了有效地對付狗的攻擊，他不得不背著一簍子石塊去討飯。他雖有一個石塊防身，還是被狗咬了。 然而不幸的是，這次他遭到了兩條狗的攻擊。再次討飯的時候，他索性揣了四個石塊在身上，這次他恰恰遭到了群狗的攻擊，因而仍然是被狗咬了。沿著一條思維發(fā)展下去不僅不能解脫，也許會被束縛得更緊。其實在我的觀察中，欲望強烈是很多成功人士做得的事情比人多 ，行動更為積極的源頭，如果一個人沒有欲望或者欲望不強，別人就是再三啟發(fā)，其實就顯得很勉強。 好吃本來不是問題，問題是有的人吃的太多；男人看美女本來不是問題，問題在于成天只看美女，或者不擇手段要去搞定美女，或者把泡美女當飯吃；賺錢本來也不是問題，問題在于只看重錢，也不顧一切地只講錢；得點便宜不是了不得的問題，問題在于沒完沒了只想占便宜；選好衣服也不是問題，問題在于把穿著講究到成天買衣服的程度。純粹個人的欲望在泛濫，那么很多美好的目標就被淹沒了，而節(jié)制在適當?shù)那览锩?，那么欲望的價值才能體現(xiàn)出來。小到個人，大到國家。老子曰：道生一，一生二，二生三，三生萬物。解決難題的唯一方法就是提高變通管理能力。對于一個企業(yè)而言，社會需求日益更新，面對市場競爭，就必須充分掌握易道 “日新 ”、 “生生 ”的觀念和精神，才能立于不敗之地。唯有變通才能使企業(yè)長治久安，唯有與時俱進才能使企業(yè)在瞬息萬變的環(huán)境中生存和發(fā)展。 ”結(jié)果，三星集團經(jīng)過一場波瀾壯闊的變革之后，扶搖直上，成為韓國金融復蘇和經(jīng)濟振興之典范。 大企業(yè)、好企業(yè)讓人稱道，諸如寶潔、惠普、通用、強生等 ,幾乎家喻戶曉 ,婦幼皆知。 已經(jīng)有 168 年歷史的寶潔公司就擁有 168 年不變的東西。變革時不能把心都換了，不能把企業(yè)的核心都給變了。 3．簡易 波特認為 ,在你做任何事情之前 ,請樹立這樣一個信念 :簡單就是力量，擁有這種力量并非易事。簡單與其它理念一樣 ,都是推動事業(yè)成功的力量。把握度 ,是中國企業(yè)管理者必須修煉的一門課程。企業(yè)面對的是一個日新月異的市場 ,要做到迅速又有效率 ,只有簡單、流程短 ,才能提高市場反應(yīng)速度 ,提高企業(yè)的整體競爭力。雀巢公司 CEO 漢穆 ?茂赫嘗試減少層層疊疊的行政規(guī)定和步驟 ,雖然階段化的組織是必要的 ,但是茂赫避免過度地強調(diào)它，這種結(jié)構(gòu)的單純化除了鼓勵主管和員工間的個別接觸之外 ,還為龐大的組織保留了難得的彈性和員工的工作熱忱?！兑捉?jīng)》的偉大，不僅在于它的時間跨越了幾千年的歷史，更在于它的智慧成為了中華文化幾千年的基因，開啟了宇宙的奧秘。曹操接過書信一看，上面寫著： “春水方生，公宜速去 ”。今人當學孫權(quán)之智也。因其多務(wù)，剿除黃祖，進伐劉表，竟長江所極，據(jù)而有之，然后建號帝王，以圖天下，此高帝之業(yè)也。 …… 至尊當早規(guī)之，不可后操，圖之之計，當先取黃祖。在現(xiàn)代市場競爭全球化的大背景下，人才的重要性就更加重要了。于是他請教子 *： “為什么你能治理得這么好？ ” 子 *回答說： “你只 *自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。 管理者，要管頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳。那是因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預見，且已將