【正文】 。對此，記者在近期采訪了部分業(yè)內(nèi)人士，請他們對職工持股的利與弊、A股市場是否應(yīng)該鼓勵員工大面積持股等熱點問題各抒己見。，導致313億財富從職工手中轉(zhuǎn)移到公司高管、創(chuàng)投。因此導致人才流失情況比較嚴重，一部分業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)到外資銀行，更多的專業(yè)人員加入到其他國內(nèi)金融機構(gòu)。建行的股權(quán)激勵計劃曾引起社會輿論的爭議。劉平說很多的簽字都是要求他們在一張空白的紙上簽。當初老板要我們買股權(quán)的時候，他也說得很好，甚至提到了將來可能會上市的問題。如今，華為的滾動發(fā)展以及股權(quán)的增值與己居然無關(guān)！這在劉平看來是完全不能接受的。一個在華為工作近8年的創(chuàng)業(yè)元老離開時354萬股股權(quán)兌現(xiàn)了354萬元。華為員工從未領(lǐng)取過真正的持股憑證；員工從不清楚自己所持股權(quán)在股權(quán)總額中的比例；公司股權(quán)的收益、分紅、回購價格都由公司決定；員工持股計劃缺乏最起碼的公開性和透明度??處處跡象都顯示出了華為管理當中很強的獨裁、專斷色彩，這也就決定了華為在實施員工持股過程中不可避免地出現(xiàn)較大隨意性。狼性文化狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進取精神，三是群體奮斗的意識。一位在華為工作十余年的老員工對記者說：“如果公司上市，我當然很樂意接受這份厚禮，但是從理性角度來看，上市對華為未必是好事。這里的華為員工不僅僅只是在職的華為員工，還包括離開華為的員工。企業(yè)在物質(zhì)、待遇方面的“激勵”和“獎勵”是兩個不同的概念：獎勵一般是對過的成績進行獎勵，激勵更看重后續(xù)的刺激；獎勵可以沒有后續(xù)性的約束，但激勵必須有后續(xù)性約束。不及時說清，到年底再調(diào)整就被動了。類似的這種動態(tài)性獎勵案例是本人2002年在東莞一家公司咨詢、當“簽約總經(jīng)理”時發(fā)生的：原廠長在2000年就頒布一項激勵政策，每年從當年的利潤中拿出1%的比例，獎勵某車間負責人。（2）企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模增加，員工股權(quán)不一定同比例增長。那么，華為在很大程度上是把技術(shù)性、智力性的成果在年終計發(fā)獎金時就轉(zhuǎn)為股金了，獎金的背后實際上就是技術(shù)性因素、智力性因素經(jīng)過市場檢驗后的股權(quán)轉(zhuǎn)換。此案件再次提醒企業(yè)，尤其是新創(chuàng)立的企業(yè)或?qū)嵤﹩T工內(nèi)部股權(quán)激勵、約束機制的企業(yè)，在制定企業(yè)章程、設(shè)定股權(quán)、制定企業(yè)激勵政策時，一定要全面、一貫地體現(xiàn)和明確好以下三個主要因素，并要與全體員工達成： [一、起始、靜態(tài)時的股權(quán)結(jié)構(gòu)] 對企業(yè)具有很強影響性和重要程度的員工，要通過設(shè)立員工的股權(quán)占股本金總額的比例來體現(xiàn)或反映。我國很多企業(yè)在內(nèi)部股權(quán)的設(shè)計和實施方面，還沒有找到一個能讓大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人的方案。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上；另一個問題員工要是不購買股權(quán)，“就會由部門領(lǐng)導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發(fā)展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。這種激勵在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應(yīng)屆畢業(yè)生，對于剛剛畢業(yè)的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)，那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。產(chǎn)生這種結(jié)果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析：首先，從體制上看，華為從成立之初的民營企業(yè)，到目前業(yè)務(wù)拓展到世界市場的大公司，其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進行過戰(zhàn)略性的調(diào)整，仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念，這就造成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)衡制約性差，運作不規(guī)范不透明等問題。進而在2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃，這個計劃有點類似于期權(quán)。華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實現(xiàn)的員工持股計劃。從8月中旬開始，傳出華為準備實行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權(quán)和2002年推行的“虛擬持股權(quán)”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持有公司的員工股權(quán)，資金方面由員工個人出資15%，其余的由華為出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。以劉平在2002年1月辦理離職手續(xù)時逐年購買的354萬股為例，劉平購買時股價為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價，3541/4=。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年4月份離職的員工則可以按照1：。據(jù)說當時的華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放，給當時的員工發(fā)了一個叫“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。二、持股計劃的實施程序《華為基本法》第十七條、十八條關(guān)于知識資本化、價值分配的形式有所論述：“我們實行員工持股制度。一般是用員工的獎金來購買。2003年，兩位離開華為的創(chuàng)業(yè)元老為了討回自己的權(quán)益拿起法律武器狀告華為，由此，華為股權(quán)露出冰山一角。v全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上v2009年v無線接入市場份額躋身全球第二v成功交付全球首個LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位?？偛茫喝握?董事長：孫亞芳1988年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。本協(xié)議有效期間為201 年 月 日—201 年 月 日。若項目盈利，乙方按如下公式計算利潤分成： 乙方利潤分成額 ＝內(nèi)部員工稅后 利潤分成總額 * X% * 乙方所持內(nèi)部股份員工內(nèi)部股份總額（備注：需拿出一定的比例對優(yōu)秀員工進行獎勵。②乙方調(diào)離原崗位、離職或其他原因無法履職時，所持有的內(nèi)部股份以原始價退回。乙方出資額 萬元（小寫元），占總股本的百分之。同時，通過職工持股，將真正實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中的利潤共享，這是企業(yè)經(jīng)營的更高理念，是企業(yè)的一種社會理念，所有者共同創(chuàng)造財富、共同擁有財富，實現(xiàn)經(jīng)濟民主。作為國內(nèi)率先引入國際資本，并且積極以國際化理念包裝銀行金融業(yè)務(wù)的北京銀行，在諸多方面均引領(lǐng)先河，而在治理結(jié)構(gòu)上的積極探索，無疑為我們展示出中國城商行旗艦在全新的經(jīng)濟體制框架下，積極發(fā)展，創(chuàng)新拓展的更新面貌。這表明，在上市之前，北京銀行已形成了較為靈活的股權(quán)激勵機制。在預(yù)披露的公司招股說明書中，我們發(fā)現(xiàn)，該行擁有自然人股東23,617戶，并擁有較高的職工持股比例。而員工持股則可通過員工購買企業(yè)股票的方法，使得員工成為企業(yè)的股東，就解決了所有者和經(jīng)營者利益沖突的問題，從而可削弱“內(nèi)部人控制”，降低代理成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益。產(chǎn)權(quán)多元化是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征，以職工持股形式實現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)多元化，比外部產(chǎn)權(quán)多元化對現(xiàn)代企業(yè)制度的建立有更明顯的作用。經(jīng)甲乙雙方協(xié)商，達成如下協(xié)議：內(nèi)部員工持股，乙方為 注冊股東。乙方退股條件：①乙方股權(quán)不得私自轉(zhuǎn)讓，若乙方要求退股，需提出書面申請，由總經(jīng)理及注冊股東簽具意見，以原始價格收購。乙方入股后，不得再入股 的其他機構(gòu)。若項目虧損，乙方則按如下計算公式以股本金承擔虧損額： 乙方所持內(nèi)部股份員工內(nèi)部股份總額 乙方承擔的虧損額＝虧損總額 *本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各持一份。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份v移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過額位列全球第一。v主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點中國民營企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的典范——華為的一舉一動都引人關(guān)注，而其神秘的全員持股更是華為下的一只令外界揣摩又充滿好奇的蛋。而其中股票是當員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發(fā)。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。”華為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的：每個營業(yè)公司按照來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權(quán)數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個叫資金事業(yè)部的地方去登記購買，一塊錢買一股。華為也曾發(fā)過股權(quán)憑證，分別是在1995年和1996年。(注：1997年公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本退股時的實際持有月份；1999年公式中X指公司董事會批準的當年數(shù)值，月指本退股時的實際持有月份。在員工們看來，該計劃比股權(quán)制度合理了很多：根據(jù)華為的評價體系，員工可以分別獲得一定額度的期權(quán)，四年期限內(nèi)，以最新的每股凈資產(chǎn)價格員工每年可兌現(xiàn)1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權(quán)時獲取每年凈資產(chǎn)的差價。既要完善股權(quán)，又