【正文】 來申請?zhí)貎r機，其具體流程是： ①向 國美提供虛高的新品報價②國美上報總部審批③公司蓋章執(zhí)行④將價格下降到正常水平并申請為特價機⑤國美上報總部審批⑥公司蓋章執(zhí)行⑦新品出樣、入庫 （三）與財務和倉庫相關的業(yè)務流程 關于調價 A：機器調價之前必須要弄清楚這款機型是普通機還是特價機，應當分為以下幾種情況來對待： 步步高視聽電子有限公司 。 能否簽訂扣點較低、不計入特價機銷量內的超低特或是專供。 其它的一些費用規(guī)定（店慶、年節(jié)費、家電節(jié)、其它的一些贊助等等）。 帳期。 步步高視聽電子有限公司 賣場操作手冊 20 第二章：賣場的業(yè)務操作 在現(xiàn)有的四大類渠道中，每類渠道都有其獨特的業(yè)務操作流程，現(xiàn)選擇三類具有代表性的渠道進行介紹： 一、以國美為代表的電器連鎖專營店 （一） 基本進場流程 當我們計劃要進入一家國美，則必須與該地區(qū)國美分部的業(yè)務進行溝通，達成初步合作意向后，簽訂合作協(xié)議交國美總部審批，協(xié)議通過審批后就可以在這家國美進行上柜和業(yè)務操作。 （ 6）國家將向外資企業(yè)開放批發(fā)市場業(yè)務 加入 WTO 后，國家將逐步開放批發(fā)市場，政策放開后，可能出現(xiàn)合資或獨資的批發(fā)公司。 （ 4）大型客戶之間直接的極具針對性的競爭 面對外資零售業(yè)的沖擊，國內零售業(yè)開始加速擴張、瓜分市場，一方面他們開設直營店，如聯(lián)華超市等，一方面開展特許經(jīng)營和合資經(jīng)營，迅速擴張自己的實力，如 上海百聯(lián)集團就是由原來的上海一百、華聯(lián)、友誼、物資 4 個集團合并而來。雖然在我國還不可能發(fā)展到像西方國家那樣，幾個連鎖零售企業(yè)占絕大部分的國內零售銷量，但是今后我們的重點客戶的數(shù) 量將不斷減少，而規(guī)模將不斷增大這一發(fā)展趨勢是不容置疑的。 （ 2）零售業(yè)銷售額向大型和連鎖零售客戶集中 由于我國零售業(yè)的不斷擴張，其銷售額也隨之不斷增長。目前，中國零售市場趨勢發(fā)展基本遵循以下幾個特征： （ 1）曾主導中國零售市場的百貨店形勢漸露頹勢 我國百貨零售商業(yè)在激烈的市場競爭中，經(jīng)營狀況每況愈下，銷售額明顯下降，利潤呈負增長。 省級城市逐步被大型零售客戶全面覆蓋，由南向北，又沿海向內陸發(fā)展。同時，商品的本土化也是降低儲運成本的需要，雖然有的外資零售企業(yè)可能把遠離中國的大量日用品運來，但要運來的只是中國人能接受，且中國本土沒有的商品。 B、資源的競爭 首先要爭的資源就是開店的位置，他們有的寧可先虧本經(jīng) 營，也要先把地圈下來。 同時，國際零售商的進入，勢必要與中國零售業(yè)產(chǎn)生競爭，其主要表現(xiàn)在以下 3 個方面： A、人才的競爭 和其他外資企業(yè)一樣，管理人員本土化也是零售業(yè)面臨的重要問題之一。在保護其商號和基本的經(jīng)營宗旨和方針的前提下，盡可能實施本土化戰(zhàn)略。比如家 樂福是 1995 年進中國的，目前已經(jīng)有了 71 家店。由此我們可以看出，能提供消費者更多延伸使用值的產(chǎn)品，能在體力上取代個人勞動的電器和通訊產(chǎn)品，在家電市場會占主導地位，而且它們并不受居民收入暫時放緩的制約。這樣，產(chǎn)品的價格會更低，生產(chǎn)商面臨著巨大的壓力。 （ 5）生產(chǎn)商面臨巨大的銷售壓力使買方市場抬頭。支出的減少，與居民投資多樣化有直接關系。低收入者的 比重略有減少。 B、全球訂貨系統(tǒng)及平行進口系統(tǒng) C、隨著商業(yè)全球化的進程加快，以及中國加入了 WTO，國際大型零售商對中國零售市場的影響將急劇增加。 今后會有越來越多的零售公司成為全球經(jīng)營者。 與此同時，大量零售商向他們的供應商索取名目繁多的費用，比如每種新品上市需向零售商交納一定的費用以保證在零售店有足夠的陳列，供貨商需無 條件返利，零售商新店開業(yè)也要交納費用，損耗補償全由供應商來承擔，此外還有很多折扣、廣告費、陳列費等無窮無盡的費用。這就促使企業(yè)加強自 律，保證商品質量及服務水平，又可以進一步增強企業(yè)競爭力。如家樂福家電自有品牌福斯萊。為了采購物美價廉的商品，分別在美國、中國、泰國等國家設立了采購點。 高效的供應鏈管理主要是由先進的信息、通訊和管理來實現(xiàn)的。 據(jù)中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計的超市企業(yè)單位面積銷售額數(shù)據(jù)看，外資零售企業(yè)明 顯高于內資零售企業(yè)，外資企業(yè)平均每平方米銷售額為 ，內資企業(yè)平均每平方米銷售額只有 。 C、 國內流通領域充分實 現(xiàn)對外開放。 國際化的經(jīng)營、合作與收購 零售業(yè)的巨頭們經(jīng)營的國際化主要有以下幾個方面： A、 企業(yè)的經(jīng)濟活動不局限于本國，有很大比重在國外市場進行。而日本零售市場則更強調關系營銷，日本的便利店也是它的一大特色。 步步高視聽電子有限公司 賣場操作手冊 15 零售環(huán)境的發(fā)展變化 國際零售環(huán)境 零售業(yè)的發(fā)展需要研究零售模式，尤其是學習發(fā)達國家的市場模式。 （ 36） PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。 （ 32） ASSORTMENT：一個品類中的單品（ SKU）數(shù)量。 （ 29） 商品周轉率：商品平均銷售額以平均庫存額。 （ 25） 訂單號碼：向供應商要貨的每批訂貨單的編號。 （ 21） 盤點：定期對店內商品進行清點，以確實掌握該期間的經(jīng)營績效及庫存情況。 （ 17） 暢銷：指商品銷售效果好或很容易賣出的現(xiàn)象。 （ 14） 清 貨：為清理商品余貨，降價處理活動。 （ 10）堆頭：即“促銷區(qū)”，通常用棧板、鐵筐或周轉箱堆積而成的貨物堆，很多廠家即將堆頭作為陳列展示也作為促銷的手段。也稱為單個收銀機。在零售店內將促銷訊息，以 美工繪制或印刷方式，張貼或懸掛在商品附近或顯著之處，吸引顧客注意力并達成刺激銷售之目的。這一基于零售系統(tǒng)的技術，在貨架存貨降至事先確定的水平以下時，自動產(chǎn)生補貨。 目前，沃爾瑪?shù)男畔⒐芾硐到y(tǒng)包括：零售鏈（ retail link）、電子數(shù)據(jù)傳播（ EDI）和電子財務傳輸（ EFT） （ 4）營運部主要職能 A． 完成每年、每季度以及每月的營運指標 B． 門店賣場整體營運管理 C． 店內產(chǎn)品管理和活動管理 D． 深入了解店內采購者 （ 5）采購部職能 E． 制定并完成每年、每季度以 及每月的生意目標 F． 選擇新生產(chǎn)商及進行貿(mào)易條件談判，并簽定購物合同 G． 引進新產(chǎn)品 H． 審核促銷計劃 I． 指導產(chǎn)品供應及儲運計劃 賣場操作的基礎術語 （ 1）條形碼（ BAR CODE）：條狀平行線和中間空白之組合，粘附于產(chǎn)品或集裝箱之上，表達有關數(shù)據(jù)。該系統(tǒng)可以協(xié)助保持較低的商品庫存，降低產(chǎn)品運作成本，把節(jié)省的資金通過平價轉給消費者，保持低價運作提高銷售量。 步步高視聽電子有限公司 賣場操作手冊 13 組織架購及各部門職能 (1)市場部主要職能 總部市場部負責促銷策劃的員工向采購部員工提供盡可能的協(xié)助。同時，在中國的快速拓展中能否正確保持沃爾瑪文化與模式，仍然是沃爾瑪需要仔細考慮的問題。同時，有覆蓋全球的信息系統(tǒng)（ retail link）和高效率的物流系統(tǒng)來支持運營。以深圳為中心，輻射到東莞和廣州；東南以福州為中心，輻射到廈門，汕頭；以昆明為中心覆蓋到成都和重慶；東北以大連為中心，覆蓋沈陽；以長沙、武漢為中心輻射華中地區(qū)；以北京為中心的華北輻射圈等，未來幾年可能還會形成另外幾個輻射圈，如以上海為中心覆蓋江浙的華東輻射圈等。 沃爾瑪 1996 年正式登陸中國，在深圳開辦了沃爾瑪購物廣場。在亞洲的經(jīng)營業(yè)態(tài)包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)，在歐洲的業(yè)態(tài)則只有購物廣場一種。 截至 2020 年 1 月 31 日， 2020 年沃爾瑪全球的銷售額達到 2852 億美元，連續(xù)多年榮登《財富》雜志世界 500 強企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。 商品品類 家樂福的商品大致分三類：賺取利潤的，如某些進口商品；賺取銷量的，如某些周轉快的商品；獲得費用的，即也許是你的商品在家樂福銷售并不是很好，但是，你愿意提供較大的市場費用來培育你的商品。 （ 4） 生意發(fā)展部（ BDD） A． 生意數(shù)據(jù)采集和分析 B． 生產(chǎn)商的產(chǎn)品利潤及費用分析 C． 新產(chǎn)品代碼錄入 （ 5） 銷售發(fā)展部（ SDD） A． 市場數(shù)據(jù)調研 B． 新產(chǎn)品接收可行性分析 C． 品類管理及直郵 D． 門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續(xù)陳列，還是“關掉” E． 新店排面設計 （ 6） 信息管理系統(tǒng) 家樂福對每一個供應商的每一品類產(chǎn)品使用一個記分卡，如果該供應商有多個品類，如步步高公司有DVD、組合音響等多個品類，家樂福將使用不同 的記分卡來衡量該品類的業(yè)績。 家樂福里目前有很多主管都是從理貨員一步一步發(fā)展起來的。你的大部分商品可能屬于 44部，那你首先要聯(lián)系的人是 44 部的全國談判員及全國談判經(jīng)理，以確定一個全國性的合同。 步步高視聽電子有限公司 賣場操作手冊 10 以上是家樂?？偛可唐凡浚?Merchandizing department）的一個基本組織架構圖。它快速擴張的主要壓力來自國內連鎖零售業(yè)的壯大。家樂福認為，巴黎的人口 900 多萬，家樂福有 40 家店，上海 1600 萬人口，家樂福即使在上海開 10 家都不成問題。如：可口可樂等購買頻率高的家庭日用消費品的市場價格消費者十分清楚，他們屬于敏感性商品，對于這些商品，家樂福通常以現(xiàn)金結算方式買斷經(jīng)營，取得進貨低價位優(yōu)勢，這樣才有超低價出售，給予消費者以“名品低價”的感覺，穩(wěn)定固定內的消費群。它的燈光更加明亮，相鄰貨架之間的通道比較寬敞。家樂福同時采取“集中付款管理”，即 CPC（ China Payment Center）。這種模式的主要意義是希望通過集中管理，將它的上?？偛拷ㄔO成為一家咨詢服務公司，其下屬的 4個行政區(qū)域（北區(qū)，東區(qū)，中區(qū)，南區(qū)）作為從屬的執(zhí)行中心，這樣，家樂福就可以將資源和競爭力集中起來。但在中國似乎推行“一站式”購物的跡象比較明顯。長此以往，勢必會影響家樂福的聲譽，影響家樂福作為一個整體和供應商的長期合作關系。從長遠來看，這不是一個好的辦法，家樂福應該通過連鎖網(wǎng)絡的整合，與供應商聯(lián)合共同設法降低成本，而不是單方面依靠供應商來降低整個供應鏈的成本。 （ 5） 家樂福在中國的發(fā)展存在許多的不足和弱點，主要表現(xiàn)在這幾個方面： A． 政策方面在中央政府和地方政府之間打了一些“擦邊球”，比如說繞開中央政府，直接和地方打交道。 B． 在進一步完善中央采購制度的同時，加速建立能符合中國市場營運實際的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)；良好、有效的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)是零售業(yè)除選址外的另一個命脈。以門店為中心的管理體系。家樂福用大型超市的主力業(yè)態(tài) —— 大賣場（ Hypermarket）進入中國是正確的。 家樂福 1993 年進入中國大陸， 1995 年在北京開設第一家店，目前門店具體分布如下： 北區(qū)有 24 家，東區(qū)有 18 家，中區(qū)有 15 家，南區(qū)有 14 家。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店等。所以，了解一些家樂福的基本情況是很有好處的。集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市，超市以及折扣店。重要的是你要讀懂它，你 才能投其所好，順利地配合，才能提高業(yè)績表現(xiàn)，才有可能受到尊重及建立長期穩(wěn)定的合作關系。 與家樂福打交道，行業(yè)里已經(jīng)有許多說法。有兩個物流中心：天津和深圳，一般要求廠家先送到物流中心再由物流中心配發(fā)到各個門店，但緊急缺貨商品也可以直送門店。有 零 售 鏈 決 策 支 持 體 系 ， 和 廠 家 共享 ， 供 應 商 可 以 提 取 商 品 銷 售 數(shù) 據(jù) 、庫 存 數(shù) 據(jù) 、 沃 爾 瑪 發(fā) 展 信 息 和 網(wǎng) 上 獲取 訂 單 。目前定牌產(chǎn)品有五六個，主要集中在兩類：一類是服裝，另一類是食品。全國分為七大區(qū)，分別是東北區(qū)、華北一區(qū)、華北二區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、西南區(qū)、華中區(qū)。商品部門為兩部分：S D D 生意發(fā)展部和采購部。價格由總部采購統(tǒng)一制定，但區(qū)域采購和門店可以根據(jù)內部競爭體系和市調部搜集的競爭對手的價格自行調價。單件購買并不便宜，主要是為團購設計的大包裝商品。一大部分促銷活動是和總部談判決定的，堆頭、部分 DM 由門店（區(qū)域采購）決定。有為顧客設計的特殊廣告。 C． 零售業(yè)是一個變化比較快的行業(yè)，所有以下比較僅代表調查時段的一個基本情況，并不代表永遠如此。誰能在此亂世脫穎而出，象秦王嬴政般挾虎狼之師，以吞八荒、并六合之勢一統(tǒng)四海并修筑萬里長城抵御強敵，只怕沒有哪一個人敢于輕下結論。（五）采