【正文】 項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。特許經(jīng)營權合約不僅是項目建設和運營者進行投資核算的基礎，而且也是其獲得投資回報的保證。如果在運營期中增關設卡，提高交易費用，以加速其成本回收及利潤獲取，而此時政府又無能為力，其結果往往與促進社會經(jīng)濟發(fā)展的目的產(chǎn)生矛盾。BOT方式組織結構沒有一個相互協(xié)調(diào)的機制。在BOT模式中，政府將風險轉(zhuǎn)移給了項目的投資者。由資本市場推動的國際資本的投資機會。項目作為獨立的法人實體成立項目公司，而項目公司是項目貸款的直接債務人。境內(nèi)機構不以建設項目以外的資產(chǎn)、權益和收入進行抵押、質(zhì)押或償債。投入運行后，超過設計能力25%，效益很好，在經(jīng)營三十年后，該項目全部移交給政府。最后確認的資金安排方案是：（占29%）；這部分資金來源于隧道建設期間悉尼大橋的純收入，澳大利亞最大的私人建筑公司GRANSFIELD與日本的大型建設公司熊谷組的共同項目貸款為4000萬澳幣元（各2000萬，共占5%）和共同項目資本金分700萬澳幣元（各350萬，共占1%）；（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure （占15%）；DB Capital Partners 出資6600萬（占9%）；Bilfinger Beeger 出資4400萬（占6%）建設實施管理項目建設實施管理主要是設計和施工兩個方面。其中就資金籌措方面聘請了澳大利亞WESTPAL銀行為財務咨詢單位，對籌資方式進行了咨詢并提出了初步方案。悉尼港海底隧道工程的項目背景針對悉尼港灣大橋車流量逐年增多并己超過大橋設計能力的現(xiàn)狀，澳大利亞新南維爾州政府在1979年就向社會公開發(fā)出邀請，就解決悉尼港灣的交通問題請私人企業(yè)提出建議，最初提出的建議(主要是修建悉尼港灣第二大橋)由于種種原因均未被政府所接受。推行新型進度控制模式。建立了政企之間自上而下連貫的溝通協(xié)調(diào)渠道與承包單位內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)信息網(wǎng)絡。奧運工程的建設實施過程，不但深化了工程項目管理“一協(xié)調(diào)、兩管理、五控制”的集成化管理，而且還注重風險識別控制和勞務層與項目文化建設等。，營造了城市綠色家園在完善城市基礎設施的基礎上，以造林綠化、合理利用水資源、建設生態(tài)農(nóng)業(yè)為重點，加快構筑良好的首都生態(tài)基礎，實現(xiàn)青山、碧水、綠地、藍天和建成生態(tài)城市成為最大的目標。，促進了城市功能完善奧運場館的規(guī)劃充分考慮了城市的整體功能布局，整個奧運場館設施呈現(xiàn)“一個主中心加三個區(qū)域”的分布格局，為相鄰地區(qū)群眾開展文化體育活動創(chuàng)造了條件。奧運工程在實施工程總承包過程中，以合同為依據(jù)，不斷完善總承包管理機制，明確總、分包的責權利，由總包單位對分包單位實行統(tǒng)一指揮、控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，確保了各項工作的順利進行。（二）采用新型項目融資模式，拓展資金來源多樣化新型融資模式的采用，有效地控制了政府投入，減輕了政府財政負擔，降低了投資風險，取得了良好的投資效果。主要體現(xiàn)在項目法人負責、工程招投標、項目融資代建、工程總承包等方面。國家體育館、北京射擊館、北京奧林匹克籃球館、老山自行車館等場館及設施，也在工程建設的各個方面贏得了良好口碑，成為體育建筑的典范。曹慶附注：監(jiān)理工作聯(lián)系單DA049第三篇：工程項目管理案例分析舉世矚目的第29屆夏季奧運會在北京召開，高品質(zhì)的奧運場館及設施是各項賽事順利舉行的重要基礎。五、實質(zhì)分析耽誤這么久的工期，最主要的實質(zhì)問題，都是于工程費用密切相關的。首先，自己不是真正做土木工程的（注：建設單位為移動公司廣西分公司），而招投標程序還是按其內(nèi)部通信工程的管理模式，專業(yè)劃分較為細致，指定分包較多，而每個指定分包工程都要按其內(nèi)部管理模式進行正式的招投標工作，到目前為止，沒有一項招投標工作是在二個月內(nèi)解決落實的；存在這樣的問題，作為建設單位他們自己也很清楚，但迫于公司流程問題，下面工作人員都無能為力，盡管他們也招聘了不少工程精英人才。就此一項，就對工期有了嚴重影響（注：該項工程在2006年3月分施工，期間為梅雨季節(jié)），而建設單位確視而不見，自己蒙騙自己，這是我想說明的第一點?！慈怠l(fā)包人指定工程：二次裝修工程（不含幕墻）、高壓配電工程、智能建筑工程、氣體滅火系統(tǒng)、電梯工程、室外配套工程，白蟻防治工程。建筑總面積: 17158㎡。4．分析開工后】 如果，工作影響項目進度太大，將其狀況報告總監(jiān)理或上級監(jiān)理單位，由其做出決定【】第二篇：工程項目管理案例分析工程項目管理案例分析 ——工程進度偏差分析一、背景： 〈一〉、工程概況：工程名稱：廣西移動客戶呼叫中心生產(chǎn)樓及南寧移動綜合生產(chǎn)樓工程基礎類型：整個建筑地下部分聯(lián)為一體，地下一層；地上部分各自獨立。根據(jù)承包商提出并經(jīng)監(jiān)理工程師審查批復的計劃，N工作的土方工程量約為9000 M3，施工時間需要4個月。在此項目中，工作C、F、J三項工作均為土方工程，土方工程量分別為7000M3，9000M3，6000M3，土方單價為15元／M3。H，Q，M，通常為趕工費率低，工期長的工作。工程實施至12天未進行檢查時，A、B、C三項工作已完成，D和G工作分別實際完成5天的工作量，E工作完成了4天的工作量，請分析判斷：問題：分析網(wǎng)絡時間參數(shù)。案例分析題案例一：【背景材料】某項目建設工程可分解為15個工作，根據(jù)工作的邏輯關系繪成的雙代號網(wǎng)絡圖如下。D工作，可能推遲3天，、當J、K、L三個工作不能縮短持續(xù)時間的情況下，要調(diào)整哪些工作的持續(xù)時間最有可能使工程如期竣工？詳述理由。業(yè)主承擔，可以提出2天工期的索賠，原因：工期推遲的原因是C工作期間，因施工圖變更停工2天,，因為C是關鍵工作，無總時差，A，B停工時間都在總時差內(nèi)案例二：【背景材料】某工程經(jīng)監(jiān)理批準的施工網(wǎng)絡計劃如下圖所示，圖中時間單位為月。該項工作要求在F工作結束以后開始，并在G工作開始前完成，以保證G工作在E和N工作完成后開始。增加一項新的土方工程N后，土方工程的總費用應為多少？（7+9+6）X15=330（7+9+6）*20%*15=46[9（7+9+6）*20%]*12= 330+46+=監(jiān)理工程師是否應同意給予承包商機械閑置補償？若同意，應批準的機械閑置補償費用為多少？【】 同意，補償一個月的閑置費用，原因是：在沒增加N工作時，挖土機從】 2．根據(jù)《建設工程監(jiān)理規(guī)范》(GB503192000)，該工程還應具備哪些開工條件，總監(jiān)理工程師方可簽發(fā)工程開工報審表? 下面藍色部分a 施工許可證已獲政府主管部門批準；b 征地拆遷工作能滿足工程進度的需要；c 施工組織設計已獲總監(jiān)理工程師批準；d 承包單位現(xiàn)場管理人員已到位，機具、施工人員已進場，主要工程材料已落實；e進場道路及水、電、通訊等已滿足開工要求；3．分析施工進度計劃網(wǎng)絡圖，確定計算工期和關鍵工作，說明C工作、D工作、F工作的總時差和自由時差。鋼筋混凝土框架結構，客戶呼叫中心生產(chǎn)樓采用平板式筏板基礎，地上建筑12層；南寧移動綜合生產(chǎn)樓采用柱下獨基，地上建筑6層?！慈怠⒐こ坛邪秶和两üこ?、給排水工程、電氣工程、智能建筑工程、通風與空調(diào)工程、消防工程、電梯工程、幕墻、防雷及綠化。先是基坑開挖后的基坑支護問題，由于前期設計未考慮，在招標文件中也無相關字樣體現(xiàn)，致使基坑支護工程又與總包單位簽訂補充協(xié)議，且該協(xié)議迫使施工單位在不得影響原定工期的基礎上才能執(zhí)行，按實結算后該項工程造價約為50萬元人民幣。就建設單位來講，也存在諸多問題，從整個工程招投標開始就為工期延期埋下了隱患。四、建議及做法鑒于以上問題，作為我們監(jiān)理單位也出了不少建議，但均為達到預期效果，進而導致一再延期，也算是我們工作的失職吧！所以老板叫苦，賠錢呀！譬如，我們想改變建設單位內(nèi)部流程問題，花了不少心血，但效果很不明顯；接下來我們直接建議讓我們公司為他們做項目管理工作，但鑒于本工程已實施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建設單位做好甲供設備的定貨工作，本項工作少有成效；當然，最多的工作還是從合同管理的角度去做（附：監(jiān)理工作聯(lián)系單DA049）。哎！最終真正虧損的還是夾在中間的監(jiān)理單位。國家體育場“鳥巢”、國家游泳中心“水立方”已成為享譽世界的標志性工程。一、立足建設組織方式整體創(chuàng)新，凝聚社會各方力量共建奧運工程奧運工程建設管理實施方式從一開始就立足于整體創(chuàng)新。這是國內(nèi)首次以招投標方式確定大型體育