【正文】 的領(lǐng)先優(yōu)勢，于上世紀 90 年代初期搶先占領(lǐng)市場；但是十多年過去了，“三唑磷”已經(jīng)進入產(chǎn)品成熟期的后期，利潤越來越薄，市場競爭也越來越激烈，尤其是在目前農(nóng)藥市場“群龍無首，兵荒馬亂”這樣一個形勢下，新農(nóng)化工“三唑磷”產(chǎn)品遭遇到市場上其它同類產(chǎn)品，尤其是一些中小農(nóng) 藥企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的沖擊，如在江西市場，當?shù)氐霓r(nóng)藥企業(yè)采用違規(guī)、甚至違法經(jīng)營的方式，沖擊農(nóng)藥市場，而經(jīng)銷商鉆農(nóng)藥市場目前先貨后款的空子，拖欠農(nóng)藥生產(chǎn)廠家的貨款，甚至出現(xiàn)呆、死帳的問題。 3）流程不優(yōu)化：即使是目前以及顯性化的流程，也只是做到了僵化，即把現(xiàn)在怎么做的在紙上規(guī)定下來，而沒有優(yōu)化，比如發(fā)貨流程，其中有兩個銷售協(xié)調(diào)員互相監(jiān)督，這從權(quán)限劃分上是否合理，與“簡化、強化”的思想是否一致，有待商榷。 如果對營銷進行一個形象地比喻，如下圖所示，市場部在營銷體系中的作 用相當于人的大腦所起的作用，通過市場信息的收集、市場信息的分析和市場策劃等功能的實現(xiàn)，指揮營銷體系的運作；而銷售部在營銷體系中的作用相當于人的腿腳，在“大腦”的指揮下，銷售部順利地把“球”射進球門，為公司創(chuàng)造利潤；而技術(shù)推廣部在營銷體系中相當于人的腰部，對銷售部提供支持，保證銷售部在“射門”是準確有力！ 但是，無論是大腦、腿腳還是腰部，單獨的抽出來，都沒有辦法實現(xiàn)人體的整體功能，要想發(fā)揮人體的整體功能，大腦、腿腳和腰部必須相互協(xié)作才行，而它們之間的協(xié)作，靠的是人體內(nèi)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，對于營銷 體系來說，這個神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)就是營銷體系的運作流程。 常言道：人老啦，什么也就看得開啦。 好鋼用在刀刃上，目前童經(jīng)理秉持敬業(yè)精神，親歷親為，身先士卒，帶著銷售人員親自到一線去打仗，確實帶來一定的效益；但是，是否可以作這樣的假設(shè)，如果童經(jīng)理在條件允許的情況下，把自身的知識剝離出來，在整個新農(nóng)化工共享，并培養(yǎng)出更多的“小童經(jīng)理”，是否可以為新 農(nóng)化工創(chuàng)造更大、更久遠的效益哪。 之所以會出現(xiàn)以上的問題，這與銷售管理人員對銷售整個系統(tǒng)地把握不全面有關(guān)。可是，這些宏觀思考如何落實？面對目前新農(nóng)化工在營銷體系上的困難，如何補漏與發(fā)展？困惑擋在了徐總的面前。 但是，徐總畢竟不能代替營銷總監(jiān)，同時兼顧生產(chǎn)管理，這對營銷總監(jiān)的職能職責(zé)的履行將造成一定的影響。 部門職能職責(zé)的履行現(xiàn)狀 根據(jù)營銷體系要實現(xiàn)的功能，根據(jù)營銷體系運作的流程，可以把相應(yīng)的職能職責(zé)歸到相應(yīng)的部門中；但是部門職能職責(zé)的實現(xiàn)，還是必須要依靠于人來履行才行。 2）銷售部目前由龔經(jīng)理和鄭經(jīng)理兩個人在負責(zé)，龔經(jīng)理主要負責(zé)對歷史呆、死帳的追還，而鄭經(jīng)理主要負責(zé)除歷史呆、死帳追還之外整個銷售管理的工作。 第一章 分析方法和調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹 對新農(nóng)的此次研究我們采用了以下方法： 我們從領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團隊）的思路和水平、營銷管理政策、營銷管理網(wǎng)絡(luò)、管理制度和流程、銷售人員、產(chǎn)品狀態(tài)等因素為剖面掌握營銷管理現(xiàn)狀，對新農(nóng)化工及六大片區(qū) 7 位高中層領(lǐng)導(dǎo)及 16 位營銷人員、 9 家經(jīng)銷商、 8 家零售商進行了深入的調(diào)查訪談，進行了 32 場專題研討會和個人訪談 我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進行了必要的資料（文本資料待收）整理、分析和研究，以對新農(nóng)化工內(nèi)部和浙江市場現(xiàn)狀有初步了解 我們采用了先普查再重點追查方法。 銷售人員－角色不明確、整體素質(zhì)不高 以誠為本，以情動 人，與經(jīng)銷商建立長期的友好合作關(guān)系，是公司所有銷售人員的圣經(jīng)，是公司銷售工作的一切。 需更多的注重對新市場的開發(fā)和對新產(chǎn)品推廣策化和策略的思考，并要有更多的授權(quán)?？冃Э己巳狈钭饔?，難以留住真正的人才。 由于地域跨度較大的限制，營銷總部對銷售人員的管理缺乏一至性和完整性，銷售人員與營銷總部之間溝通很少?！? 各個經(jīng)銷商之間公用網(wǎng)絡(luò)，貨源不清，下線不清，有些縣級經(jīng)銷商可以直接向廠家取貨，批零兼做。農(nóng)戶的購買因素中有70%強是因為終端零售店的推薦，但是由于整個銷售網(wǎng)絡(luò)的中間環(huán)節(jié)過多，最后到達終端零售商時的優(yōu)惠促銷政策已是少得可憐，有些是根本就沒有感覺廠家有優(yōu)惠政策的存在。 二級經(jīng)銷商（縣級）與上級經(jīng)銷商之 間購銷價差越來越小，而新農(nóng)現(xiàn)有的促銷政策多是面對一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，自身所得的營養(yǎng)越來越少，加上消耗的運輸、倉儲 、管理成本幾乎沒有利潤可言。 一級植保站經(jīng)銷商（市級 ） 有些 雖然靈活性不如小型個體但經(jīng)營思路靈活、但資金雄厚、倉儲運輸能力強、管理規(guī)范、下線網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實。 公司現(xiàn)行的銷售網(wǎng)絡(luò)主體有地級市、縣級市植保站，農(nóng)資站、個體戶。 公司產(chǎn)品實行統(tǒng)一定價，出于抵制銷量下滑趨勢的目的，將常規(guī)產(chǎn)品價格下調(diào)，但是還是比同質(zhì)產(chǎn)品價格要高，而對于零售商以利潤為導(dǎo)向的推薦特征，很少愿意推薦公司產(chǎn)品，很多情況下是農(nóng)戶看中新農(nóng)的品牌而要求購買公司的產(chǎn)品。 常規(guī)產(chǎn)品在使用范圍以及新市場開發(fā)上缺乏廣度研究，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品線過窄?！? 訪談 ：“管理方面，應(yīng)該把人員精簡，把人才的整體素質(zhì)提高，把人放在更合適的地方。經(jīng) 銷商之間難免相互競爭，相互竄貨、相互壓價，常規(guī)產(chǎn)品的利潤被一步步的攤薄，新產(chǎn)品推廣沒有策略，也面臨著被擠壓的風(fēng)險。 營銷管理－缺乏正規(guī)和有效管理、中高層虛設(shè)、客戶資源撐控在個人手中 公司原有的營銷總監(jiān)離職后一直沒有一個合適的人員來代替，這樣公司營銷業(yè)務(wù)由公司領(lǐng)導(dǎo)人親自過問，而且現(xiàn)有銷售部門負責(zé)人銷售業(yè)務(wù)專業(yè)性不夠強，這樣就造成了營銷管理中高層的虛設(shè)和職能缺失 ； 公司六大市場區(qū)域劃分后，公司對市場掌控力不夠，新市場的選擇和開發(fā)、新經(jīng)銷商的選擇和開發(fā)、關(guān)系的建立更多是個人的事?！? 銷售員：“九江那家是從我們公司出去的，他們模仿我們的產(chǎn)品，價格比我們低，他們在壓我們的貨，我們有不知道怎么辦，拜耳、杜邦等一些國外公司的產(chǎn)品不錯，不知道渠道是怎么做的”； 銷售員：“我們一提高價格，貨就銷不出去了，就相當于市場賣給他們了?；谑袌龇蓊~的考慮，在營銷總監(jiān)走了之后，價格就下降，但銷量還是沒有達到公司的目標； 在訪談中的絕大多數(shù)人對公司的愿景、使命和戰(zhàn)略 目標沒有清晰的認識或不一致； 公司的營銷戰(zhàn)略基本等同于公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 新農(nóng)品牌是支撐新農(nóng)產(chǎn)品原來較高價位的基礎(chǔ)，也是新農(nóng)多年來的一直強調(diào)質(zhì)量和技術(shù)的結(jié)果，但公司上下普遍對品牌的進一步塑造和強化以充分發(fā)揮其優(yōu)勢的意識淡漠，公司也無相應(yīng)的品牌戰(zhàn)略，這不符合公司進一步發(fā)展的要求。作為變革的基礎(chǔ)，我們有必要先清晰地弄清新農(nóng)化工存在的問題、這些問題的表現(xiàn)和背后原因。 新農(nóng)對營銷模式和營銷組織形式的探索和改善從來就沒有停止過，這些措施將市場壓力傳導(dǎo)到銷售員身上，使企業(yè)直接面對市場變化有效控制銷售網(wǎng)絡(luò)起了積極作用，然而這種事實上的企業(yè)與銷售人員之間的博弈，這種對 營銷政策的修修補補對企業(yè)的發(fā)展所起的作用，已經(jīng)越來越感到力不從心了。正是這位事業(yè)心很強的企業(yè)家把新農(nóng)，用他的熱情和執(zhí)著提升到了一個相對的高度，在企業(yè)中開科學(xué)化管理之先河，但企業(yè)的發(fā)展與 企業(yè)的各種資源和能力產(chǎn)生巨大的脫節(jié)。 江浙民營企業(yè)在改革開放后，憑藉著先覺先行、勤奮務(wù)實和特有的經(jīng)營悟性，長袖善舞，作為一個整體崛起于中國的政治和經(jīng)濟舞臺。 過度的競爭已使農(nóng)藥營銷成為 生產(chǎn)能力大戰(zhàn) 、價格大戰(zhàn)、渠道爭奪等 消耗戰(zhàn)，變動成本越來越高，以至于大多數(shù)企業(yè)微利或者出現(xiàn)虧損，這種現(xiàn)象已經(jīng)把整體行業(yè)拖入了一個惡性循環(huán)的怪圈。農(nóng)藥市場品牌眾多，大多數(shù)局限于某一區(qū)域的市場競爭上，與國際名牌相比，品牌價值差距明顯，缺乏角逐國際市場的能力。 報告背景 首先，新農(nóng)化工處于競爭日趨激烈的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢下，主動變革尋求突破之道勢在必行。但因為調(diào)查深度、掌握問題的程度等原因的局限，我們所闡述的一定有偏差和主觀色彩，所以請主要考察我們的工作思路和方法，并 側(cè)面考察我們分析和解決問題的能力。行業(yè)內(nèi)缺乏具有國際影響力的名牌產(chǎn)品。同時 植保和農(nóng)資變身成為經(jīng)銷商 ,加上個體經(jīng)營的參與，造成經(jīng)銷環(huán)節(jié)混亂 ,惡性競爭激烈，利益驅(qū)使很多經(jīng)銷商對價格戰(zhàn)推波助散點市場 塊狀同質(zhì)化市場 團狀異質(zhì)化市場 描述 集中度曲線 解釋 策略意義 較低的市場集中度 ?前三名和前十名的市場集中度迅速上升 ?前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集 中度繼續(xù)上升 地方品牌林立，缺乏產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌 區(qū)域市場擴張，通路擴張 ?部分有進取心的企業(yè)迅速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu) ?部分產(chǎn)業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額 較強的市場投入，迅速的銷售擴張 ?市場細分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費的特賣點訴求 市場演進的三個階段 目前該產(chǎn)業(yè)正處在由散點市場向塊狀同質(zhì)化市場過渡階段，但由于該產(chǎn)業(yè)在研究和技術(shù)等關(guān)鍵領(lǐng)域（如新品發(fā)展技術(shù)等）上未有突 破，此階段將維持較長的時期 瀾。 其次， 新農(nóng)化工具備江浙民營企業(yè)的共性，應(yīng)努力揚長避短獲取變革先導(dǎo)優(yōu)勢。 分析新農(nóng)必須結(jié)合徐總個人的憂患意識和對企業(yè)科學(xué)化管理的理念。 第四，新農(nóng)化工營銷變革之路保證再次變革的資源基礎(chǔ)。 如今，新農(nóng)化工面對內(nèi)部的諸多難題，面對市場的激烈挑戰(zhàn)，必須進行營銷管理變革。 總體來說，對新農(nóng)化工在營銷管理上存在的問題總結(jié)如下： 營銷戰(zhàn)略－因事實而形成的自然戰(zhàn)略 公司的營銷戰(zhàn)略意圖是基于個人對市場的領(lǐng)悟力和以往的經(jīng)營經(jīng)驗得出來的，而非建立在公司對內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)地調(diào)研、分析和研究， 并進行科學(xué)策劃和決策的基礎(chǔ)之上； 公司的營銷戰(zhàn)略意圖沒建立相應(yīng)的適應(yīng)性模型做為保障，也就是說公司對達到戰(zhàn)略意圖而必須具備的諸如：營銷組織的人力資源發(fā)展、品牌塑造、渠道管理、產(chǎn)品組合、廣告宣傳、技術(shù)研發(fā)、特殊關(guān)系、管理創(chuàng)新等缺乏相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提到應(yīng)有議事日程上來，如：原任營銷總監(jiān)堅持 三唑磷 產(chǎn)品價格不降，第一年是保證銷量的上漲，但是沒有保證其他方面協(xié)同性對戰(zhàn)略的支撐，第二年銷量下跌。對市場一線的實際情況缺乏充分系統(tǒng)的調(diào)研和分析，銷售人員不愿意跑終端，終端信息的收集處理工作不到位，離市場越來越遠，對市場的競爭態(tài)勢、行業(yè)的發(fā)展變化和片區(qū)經(jīng)理、銷售人員、經(jīng)銷商的實際能力的理解和判斷還是憑經(jīng)驗，但在市場變化越來越快的今天，在各種力量的交織在一起的繁雜形態(tài)下，這種經(jīng)驗的準確性和有效性能否繼續(xù)支撐新農(nóng)業(yè)已形成的規(guī)模需要，能否對環(huán)境的變化做出快速的響應(yīng)；能否制定出相應(yīng)的政策措施；能否對制定的政策進行貫徹、執(zhí)行和監(jiān)督； 營銷總部的市場部和技術(shù)推廣部合并在一起，名義上部門是存在著， 但由于人員缺失問題，由技術(shù)推廣部負責(zé)人擔(dān)任，市場部專業(yè)素質(zhì)不高，這樣事實上市場部并沒有有效地發(fā)揮出應(yīng)有的功效，如：對公司的生產(chǎn)到客戶的產(chǎn)銷一體進行統(tǒng)一的策劃，以提高公司對市場競爭的反應(yīng)能力；尋找公司資源在配臵上的空白領(lǐng)域，以發(fā)揮公司的優(yōu)勢；未來潛在市場分析；公司常規(guī)產(chǎn)品和新產(chǎn)品的優(yōu)化組合策略；新產(chǎn)品進入市場的策略；新產(chǎn)品推廣的“口語化”宣傳策略；新產(chǎn)品的符合農(nóng)藥市場特點的新式促銷方式等； 公司對競爭對手缺乏深入的研究，如：公司的競爭對手的分布、競爭對手的優(yōu)勢和劣勢、競爭對手的營銷政策、競爭對手的價格、競爭對 手的近期動向等等，眾說紛紜，公司對一線業(yè)務(wù)員的種種呼聲、抱怨和理由缺乏判斷的標尺和依據(jù)； 銷售員：“我們到零售商那里去的時候要他們填寫信息調(diào)查表的時候，他們很忙，就由我們自己幫他們填了”；“《產(chǎn)品手冊》寫了一個月了，還沒有寫出來?！? 一線人員缺乏處理“產(chǎn)品質(zhì)量問題”的經(jīng)驗，沒有掌握危機公關(guān)的技巧，讓公司形象打折扣。 對于經(jīng)銷商的