創(chuàng)新與變革——知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織生存之本-全文預(yù)覽
【正文】 一 項(xiàng) 產(chǎn) 品、 制 程、 以 及 互 動(dòng) 方 面 的 誤 差， 以 接 近 其 品 質(zhì) 目 標(biāo) 標(biāo) 準(zhǔn) 之 頂 尖 水 準(zhǔn) 程 度， 并 減 少“ 不 良 品 質(zhì) 成 本”， 縮 短 交 期、 增 進(jìn) 顧 客 滿 意 度 的 管 理 過 程 和 企 業(yè) 監(jiān) 測(cè)。,?,知 識(shí) 管 理 的 奇 葩－Swatch,? 通 過 全 球 電 子 網(wǎng) 絡(luò)分 享 市 場(chǎng) 資 訊， 使 設(shè) 計(jì) 人 員 掌 握 各 地 最 流 行 的 款 式， ? 設(shè) 計(jì) 人 員 利 用 知 識(shí) 管 理 軟 件 分 享 創(chuàng) 意 心 得 ? 每 年500 個(gè) 新 款 式 均 通 過 網(wǎng) 絡(luò) 討 論 定 案 ? 產(chǎn) 品 設(shè) 計(jì)、新 材 料 研 發(fā) 及 生 產(chǎn) 技 術(shù) 等 各 環(huán) 節(jié) 完 全 通 過 網(wǎng) 絡(luò) 即 時(shí) 聯(lián) 系 ? 發(fā) 揚(yáng) 瑞 士 善 于 利 用 知 識(shí) 增 值 的 特 色， 將 廉 價(jià) 產(chǎn) 品 變 成 收 藏 品。 為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者； 二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。 采用一種新的管理方式、方法。 是個(gè)不斷持續(xù)的過程。,?,組 織 創(chuàng) 新 與 變 革的原則,必須首先樹立新觀念。,?,社 會(huì)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的深層變化,“比較優(yōu)勢(shì)”黯然失色, 收 益 不 再 遞 減 自然資源越來越少，原材料價(jià)格卻下降50％ 知識(shí)及服務(wù)行業(yè)的產(chǎn)值將占GDP主要份額 85％的美國(guó)人在服務(wù)業(yè)，40％的產(chǎn)值來自知識(shí) 國(guó) 際 化 使 各 國(guó) 企 業(yè) 面 臨 前 所 未 有 的 挑 戰(zhàn) 沒 有 資 格 選 擇 競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手 10 倍 速 發(fā) 展 的資訊科技帶來全新的經(jīng)營(yíng)方式 取消店鋪、免費(fèi)使用、可“憑概念”上市 聯(lián)邦制跨國(guó)企業(yè)及聯(lián)盟獨(dú)霸全球 全球1/3 的生產(chǎn)，75％ 的國(guó)際貿(mào)易，75％ 的專利,?,在 巨 變 中 倒 下 的 企 業(yè),? 美 國(guó)－－－康柏公司 ? 英 國(guó)－－－吉 尼 斯 公 司 ? 日 本－－－火 石 輪 胎 ? 臺(tái) 灣－－－宏 基 ? 韓 國(guó)－－－大 宇 ? 中 國(guó)－－－－－－－－,他 們 都 曾 經(jīng) 擁 有 過 輝 煌 的 歷 史， 放 慢 了 求 新 求 變 的 步 伐， 該 轉(zhuǎn) 折 時(shí) 未 變革 或 轉(zhuǎn) 錯(cuò) 了 路！,?,日 本 的 困 境,被本國(guó)的經(jīng)濟(jì)奇跡所陶醉 形成過于傲慢的官僚政府 盲目照搬美國(guó)的研究計(jì)劃 忽略了自身的長(zhǎng)處 固守以不合時(shí)宜的企業(yè)政策 傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失,最慘痛的例子： 跟隨IBM進(jìn)行超大型電腦 研制，錯(cuò)失個(gè)人電腦市場(chǎng),?,靠 知 識(shí) 致 富 的 國(guó) 家,人口600萬(wàn) 沒有天然資源 地處歐洲內(nèi)陸 多種語(yǔ)言混雜,掌握知識(shí)魔法的 瑞士人,所締造的世界第一,輪船 發(fā)動(dòng) 機(jī),手表,巧 克力,經(jīng)瑞士人的手后， 產(chǎn)品價(jià)值增加3倍。D 費(fèi) 用 比 例 大 幅 提 高,建 立 在 知 識(shí) 及 資 訊 的 的 占有， 配 置， 生 產(chǎn) 和 使 用 基 礎(chǔ) 上 的 經(jīng) 濟(jì)。 －－熊 彼 得1912,事 實(shí) 上， 現(xiàn) 在 的 管 理 創(chuàng) 新 仍 然 在 生 產(chǎn) 要 素上 打 轉(zhuǎn) 轉(zhuǎn)， 但 是， 生 產(chǎn) 要 素 本 身 卻 已 今非 昔 比。 必須循序漸進(jìn)。 創(chuàng)設(shè)一種新組織結(jié)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)。,?,組 織 變 革 的 障 礙 〔1〕,選擇性 習(xí)慣 信息加工 個(gè)體抵制 對(duì)未知 安全 的恐懼 經(jīng)濟(jì)因素,?,組 織 變 革 的 障 礙 〔2〕,對(duì)已有資源 分配的威脅 結(jié)構(gòu)慣性 對(duì)已有權(quán)力 關(guān)系的威脅 組織抵制 有限的變革點(diǎn) 對(duì)專業(yè)知識(shí) 的威脅 群體慣性,?,組 織 變 革 的 障 礙〔3〕,一般說來，組織的中層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。,?,為 何 保 留 顧 客 這 般 重 要？,? 將 產(chǎn) 品/ 服 務(wù) 銷 售 給 新 顧 客 的 成 本 是 銷 售 給 已 有 顧 客 的 6 倍 ? 一 位 不 滿 意 的 顧 客 平 均 會(huì) 將 它 告 訴 8－10 個(gè) 人 ? 一 家 公 司 每 年 只 要 將 顧 客 保 留 率 多 提 升5％， 就 可 提 升 其 利 潤(rùn) 86％ ? 平 均 而 言， 將 產(chǎn) 品/ 服 務(wù) 向 一 位 新 顧 客 推 銷 的 成 功 機(jī) 會(huì) 只 有15％，但 是 向 一 位 老 顧 客 推 銷， 成 交 機(jī) 會(huì) 卻 有 50％ ? 如 果 事 后 補(bǔ) 救 得 當(dāng)，70％ 的 不 滿 顧 客 仍 然 會(huì) 繼 續(xù) 與 該 公 司 往 來 ?90％ 以 上 的 公 司 在 銷 售 與 服 務(wù) 整 合 方 面， 至 今 仍 未 做 好 支 援 電 子 商 務(wù) 的 必 要 準(zhǔn) 備 措 施,?,知識(shí)管理Knowledge anagerment,定 義：,組 織 中 建 構(gòu) 一 個(gè) 量
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