【正文】 規(guī)劃與演繹理想的人居，通過“超前混合型城市規(guī)劃”，帶給上海的不僅僅是房子，更是一座舒適、便利、高品質(zhì)的城市。作為京城CBD東擴(kuò)的執(zhí)行者，北京華僑城以城市扛鼎之作的力度描繪出一幅整個北京城未來的理想藍(lán)圖，承載起促使地區(qū)轉(zhuǎn)型的重?fù)?dān)。品牌如何落地、如何把華僑城經(jīng)典的規(guī)劃理念移植到北京，如何科學(xué)搭配、充分互動成片綜合開發(fā)項目中必有的構(gòu)成元素？如何迅速解決成片綜合開發(fā)所必然面臨的合理資金調(diào)配和控制資金成本的問題，如何科學(xué)安排旅游和地產(chǎn)的開發(fā)進(jìn)度、實現(xiàn)利潤最大化？——由于華僑城集團(tuán)是首次嘗試大規(guī)模區(qū)外項目投資、首次嘗試將旅游和地產(chǎn)兩個行業(yè)集中在一個企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作，因此，這些對于公司來說都是新課題。北京華僑城肩負(fù)這樣一個使命：要在市場競爭激烈的京城布局，站穩(wěn)腳跟，并將華僑城在深圳的顯赫聲名移入皇城根——這場乾坤大挪移的復(fù)雜程度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了由南至北地理意義上的遷徙。正是基于文化資源與企業(yè)資本的完美結(jié)合，華僑城才得以迅速、有效地突破地產(chǎn)業(yè)最大的區(qū)域障礙，一路高歌猛進(jìn)。中國有兩家國家級美術(shù)館，一個是北京的“中國美術(shù)館”，另一個就是深圳的何香凝美術(shù)館。旅游主題地產(chǎn)規(guī)劃的長遠(yuǎn)性和相關(guān)資源的整合非常重要，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的延長，從公園到住宅，從商業(yè)配套，延伸到健身、體育方面的管理，都可以成為開發(fā)商獲得回報的途徑。華僑城之后，模仿它的大部分主題公園門可羅雀，至今中國90％的主題公園都告失敗，留下幾千億元的廢棄資產(chǎn)。不可復(fù)制的，除了產(chǎn)業(yè)互動模式，還有優(yōu)秀的主題公園運(yùn)營能力。“旅游主題地產(chǎn)”絕不是一個簡單的符號，而是與整個華僑城集團(tuán)產(chǎn)業(yè)互動的結(jié)果。今年，北京華僑城帶來了好消息：北京歡樂谷開園迎客僅84天，收入就突破了一億元；北京華僑城主題社區(qū)一期930余套房子也全部售罄——正如華僑城集團(tuán)副總裁董亞平所言，華僑城發(fā)展模式中唯一可以復(fù)制的核心是“創(chuàng)想文化”和“優(yōu)質(zhì)生活”，憑借這獨(dú)特的生命基因和價值規(guī)律，華僑城就擁有了復(fù)制、再造和擴(kuò)張的能力?！坝袎舻娜俗蠲馈?，任克雷強(qiáng)調(diào)：“華僑城的成功，源自對自然和人的尊重，源自追求中國人新生活的創(chuàng)想與實踐”。旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件，同時，旅游和商務(wù)活動向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進(jìn)的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個經(jīng)典范本。在地球另一端，同樣的故事也在發(fā)生。51年過去了，迪士尼已在全球擁有總面積達(dá)232公頃的5大樂園度假區(qū)、11個主題樂園及41間配套酒店。他以十年磨一劍的專注，用不動聲色的感性，用經(jīng)典打造經(jīng)典的思維，傾情演繹出華為的《理性與平實》）。上發(fā)表過多篇長文。曾參與制訂《華為基本法》，中國教父級企業(yè)管理咨詢專家）、陳培根（自1999年任華為管理顧問，在華為內(nèi)刊39。任正非現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司總裁，2011年以11億美元首次進(jìn)入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。三是群體奮斗的意識。對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。記者：本書中出現(xiàn)很多關(guān)于宇宙天文、自然生死的內(nèi)容，這容易讓人產(chǎn)生很多聯(lián)想，請問這些與華為有什么關(guān)系?這是否與任正非的喜好有關(guān)? 田濤、吳春波：任正非是位天文愛好者，十多年前，北京大學(xué)的校長到華為考察，任正非提出：退休后可否去北大學(xué)習(xí)天文學(xué)。其次，對于組織領(lǐng)袖來說，他的非凡一定是跟組織全鏈條的互動相關(guān)，沒有這15萬人的鏈條，任正非的偉大也實現(xiàn)不了。關(guān)于任正非—— 打掉偶像光環(huán)，拒絕成為獨(dú)裁者 記者：華為的“術(shù)”最大特點(diǎn)是分散股權(quán)，%，卻依然享有對于這個企業(yè)的決策權(quán)，這很難學(xué)吧? 田濤、吳春波：的確如你所說，華為可復(fù)制，任正非卻不可復(fù)制。最重要的是接班人能否堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，堅持“自我批判”。只是，我們期望華為再活久一點(diǎn)，活得好一點(diǎn)，最好是無疾而終，不要是轟然倒下。田濤、吳春波：質(zhì)疑“標(biāo)題黨”的讀者可能沒有看到書中講到很多大企業(yè)紛紛倒下的案例以及“恒星隕落”的事實。任正非始終堅持一個觀點(diǎn)，要給基層更多地釋放活力，要用基層摸著石頭過河的創(chuàng)新精神來影響和校正高層的“頂層設(shè)計”。記者：書中說，一部華為發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，任正非似乎總有一種危機(jī)意識，他的幾篇著作《華為的冬天》、《華為的紅旗到底能打多久》也都體現(xiàn)出很強(qiáng)的危機(jī)意識。因此，為進(jìn)軍國際市場，華為凝練出六字管理哲學(xué)——開放、妥協(xié)、灰度。至于“以奮斗者為本”，落到實處就是三句話——各盡所能，按勞分配，多勞多得。有讀者做了這樣的解讀：前者是華為25年的成長邏輯，后者是任正非的管理哲學(xué)。直到后來一次去麗江經(jīng)東巴**指點(diǎn)突然茅塞頓開，他說“萬般神通皆是術(shù)，唯有道才是根本。但其實早在十年前，吳老師就有寫作華為的想法，礙于當(dāng)時華為較為謹(jǐn)慎的宣傳策略而暫緩計劃。該書透徹地介紹了華為的成長邏輯和創(chuàng)始人任正非的管理哲學(xué)。第一篇：可復(fù)制的華為不可復(fù)制的任正非可復(fù)制的華為，不可復(fù)制的任正非可復(fù)制的華為，不可復(fù)制的任正非深圳特區(qū)報 2013年02月01日一位68歲的商業(yè)思想家，十多位年屆不惑的企業(yè)戰(zhàn)略家，率領(lǐng)著十五萬以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨(dú)地行走在全球五大洲各個角落——華為的故事一向被奉為商界傳奇。據(jù)了解，田濤是任正非多年的好友，而吳春波是當(dāng)年參與起草《華為基本法》的管理顧問，他們對于華為的理解與認(rèn)知是一般外部觀察者無法比擬的。深圳特區(qū)報記者 孟迷關(guān)于核心思想——以客戶為中心，以奮斗者為本記者：作為華為的老朋友，你們最終確定從“道”入手寫華為，這一想法是如何形成的? 田濤、吳春波：這本書歷時一年半完成。說實話，我們掌握的300萬文字資料都來自華為公共文件夾，并不機(jī)密，因此當(dāng)時思緒還很混亂。此外，將華為一直堅持的“開放、妥協(xié)、灰度和均衡”等管理理念各列一章，再加上華為從上到下貫徹的“自我批判”精神，作為華為的管理哲學(xué)體系完整呈現(xiàn)。遇到戰(zhàn)亂、地震等極端情況，只有華為依然堅守——因為華為永遠(yuǎn)是那個“乙方”，即使成為世界500強(qiáng)，也要服務(wù)最小的客戶。關(guān)于危機(jī)—— “微學(xué)習(xí)”自我批判迎接信息時代挑戰(zhàn)記者：“狼性”對于易死的信息產(chǎn)業(yè)確實很重要，但如今華為已成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，“狼性”是否需要有所改變?田濤、吳春波：一直堅持“狼性”會讓華為越來越具有戰(zhàn)斗力，但也有可能撕裂內(nèi)部，或者與外部為敵。比方說，在堅持核心價值觀不動搖的前提下，對創(chuàng)新和試驗可以論對錯，但不要定輸贏——這就是灰度。華為有一個堅持了近二十年的“民主生活會”制度，把自我批判制度化。但有不少讀者認(rèn)為這有點(diǎn)“標(biāo)題黨”嫌疑，因為除序言提出了對華為的危機(jī)質(zhì)疑外，正文主要還是在講華為的成功。記者：如果華為堅持核心價值觀，是否就不會倒下? 田濤、吳春波：就算繼續(xù)堅持，華為也遲早會死掉，這是宇宙萬物生滅的定理，再健康的人也會壽終正寢，組織疲勞癥會導(dǎo)致組織細(xì)胞越來越衰老。只要核心價值觀在華為內(nèi)部是可復(fù)制的，就可以把任正非和華為作切割。“道”可學(xué)，“術(shù)”難學(xué)，其他企業(yè)學(xué)華為的“術(shù)”，沒學(xué)像，關(guān)鍵是被自己的“道”擋道了。首先，偉大的人永遠(yuǎn)是少數(shù)，但不代表沒有偉大的人世界就停轉(zhuǎn)。獨(dú)裁者往往是封閉的，但任正非恰恰相反，他始終堅持自我克制、自我約束、自我批判。任正非談企業(yè)管理 危機(jī)意識：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。1987年以兩萬元注冊資本創(chuàng)辦的深圳華為技術(shù)有限公司，如今已成為全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。一直致力于戰(zhàn)略管理、市場營銷、組織變革，以及人力資源管理等領(lǐng)域的研究與咨詢。華為人39。一文引起廣泛的