【正文】 你們沒有其它報表了，現(xiàn)在請你們把所有的報表都給我，讓我重新看一下還需要補充哪些數(shù)據(jù)，增加報表的事下次開會再定。他不動聲色，在對報表進行了全面的分析后，召集全部門成員開會。而老徐的存在更使其有被架空的可能。而老徐由于在實質(zhì)上長期掌管財務部，且處理事務較為公平，她具有組織領(lǐng)袖與精神領(lǐng)袖的雙重特征。揚加盟A公司時，面臨著這樣的情況：在公司內(nèi)部，由于該司為前國有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，部門之間存在著相當程度的責任推諉現(xiàn)象，又因為歷任財務部經(jīng)理能力不強，財務部在公司中地位很低。而重新讓退休回聘的人員老徐來主持日常業(yè)務。A公司贏利狀況良好，對投資雙方而言，均是重要的利潤來源。這位總經(jīng)理該怎么辦？第4/6頁某公司為了獎勵市場部的員工，制定了一項海南旅游計劃，名額限定為10人。因為每個人都不愿別人把他當成孩子或低能兒，他們也不是“軍人”，隨時等著接受“將軍”的命令。建議：溝通的目的是達成意見或行為的共識。必要的時候，用自己的語言，重復對方所說的內(nèi)容。例如：我們的旅游計劃怎么安排？你對近一段工作有哪些看法？在這種氛圍下工作你有什么感覺？??每個人都有強烈的傾訴欲望，通過開放式的問題，可讓對方敞開心扉、暢所欲言，讓他感覺你在關(guān)心他，這也是關(guān)懷的一種藝術(shù)，就是要問寒、問暖、問感受、問困難??傾聽：在對方傾訴的時候，盡量不要打斷對方說話，大腦思維緊緊跟著他的訴說走，要用腦而不是用耳聽。問題分為兩種，一種是封閉式的問題；另一種是開放式的問題。我知道公司每一筆開支都要精打細算。你們評選一下，不夠格的就不安排了，就算是對他們的一個提醒吧。年終了，第一，是該輕松輕松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。部門經(jīng)理：“朱總，大家今天聽說去旅游，非常高興，非常感興趣。它具實現(xiàn)信息的準確傳遞；人際關(guān)系至少不受損害；不僅是為了他人喜歡，而是解決問題三個特 第2/6頁征。有效的人際溝通可以實現(xiàn)信息的準確傳遞達到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。果然，王嵐的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事?！?“好了，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃?；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。但是王嵐認為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天王嵐拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。但是到公司實習一個星期后，王嵐就陷入了困境中。今年，王嵐從西安某大學的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認為，經(jīng)過四年的學習自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。（2）讓每位成員在進入培訓室之前，先在名冊上核對一下他的姓名，然后給他一個別人的姓名牌。2造成這種情況的原因有：語言表達、理解能力、對相關(guān)內(nèi)容的熟悉程度等方面的不同造成的。7 3號進來，2號將故事再復述給3號聽。3將各組成員從15號分好次序。第四篇：管理溝通案例傳遞信息形式：45人時間：1012分鐘材料：一則摘自報刊雜志的簡短文章。根據(jù)公司制度，只有在公司工作滿3年以后，才能加薪機會，但小王過分樂觀了，他想，憑自己對公司的貢獻，經(jīng)理還能不破例嗎？于是，小王在一次去分部述職的時候，也沒想太多就直接走進了經(jīng)理辦公室，提出了加薪的要求，經(jīng)理答應考慮一下，接下來，大概過了10多天后，從總部下了了一紙調(diào)令，要調(diào)小王到總部學習，并派了一個人下來接替小王（這是公司想要撤換一個人的前兆），小王憤而辭職。本來單純做業(yè)務時，什么也不用多想，只要把業(yè)績做好了，就可以拿到讓人羨慕的提成。這一年，在“洋經(jīng)理”的率領(lǐng)下，該事業(yè)部完成總部下達目標的106%，較前一年同期增長36%；應收賬款控制成效明顯，銷售方式上基本實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨形式；與合作伙伴關(guān)系更為融洽，地位明顯上升。合作方急了，多次催問，沒過多久還傳來一封緊急傳真告知，經(jīng)過爭取，我方提供的材料價將再下降5%，另外，不管你方接受與否，材料已經(jīng)發(fā)貨離岸了。這一研究就過去一個多月，期間對方多次以傳真催促。談判桌上擺出的理由是：一、國際原材料價格普遍下降，LINDE2型產(chǎn)品作為國際化采購產(chǎn)品，逆大勢而升，有違常理。當時國內(nèi)市場多是LINDE1型產(chǎn)品，而高性能的LINDE2型產(chǎn)品一經(jīng)推出，立即引起市場的良好反應，迅速成為市場新寵，也為DX搶回不少市場份額。事后“洋經(jīng)理”說，在我們事業(yè)部里沒有公司任命與部門任命之分，我只讓合適的人做最合適的事。因為當時在一般員工的眼里，應收賬款回收工作雖然重要，但只是個敲邊鼓的事，與市場銷售相比，是一個費力不討好的工作。針對這一些情況，“洋經(jīng)理”對手機部經(jīng)理層進行全面調(diào)整，并告示全體員工：“各部門自即日起不允許有作官掌權(quán)的干部，只有直接負責的經(jīng)理和主管。第一件事：“讓合適的人做合適的事”原先該事業(yè)部銷售人員中只承擔市場的銷售目標任務，銷售數(shù)量是考核銷售人員的主要指標，銷售人員只須把產(chǎn)品賣出去，貨款能否收回，什么時候收回，則一概不管。圍觀的員工議論紛紛，莫終一是，更有“好心人”私下熱情指點“洋經(jīng)理”。⒍所有人員必須攜掛銘牌。⒊接聽電話時態(tài)度必須和藹、謙虛，尤其是當對方口氣生硬或感受不合理時，更是必須要耐心、謙虛和禮貌。”“洋經(jīng)理”認為：遵守團體規(guī)章制度是個人素質(zhì)的體現(xiàn)，代表著自身的質(zhì)量，在美國華爾街先進公司的文化中，男性的修養(yǎng)程度與女性的氣質(zhì)才干，在遵守規(guī)章制度上能體現(xiàn)出60%以上?！把蠼?jīng)理”到任伊始，震蕩也由此開始了。溝通客體分析策略先應分析一下三個問題：（1）他們是誰？（2）他們了解什么？（3）他們感覺如何？在本案例中，電訊局應該從客體導向來檢討自身的行為，應該分析這7位到訪者和A大學107位教授所希望的得到的結(jié)果是什么？他們這種期望是否合理？ 這些問題的解決，根本上要從電信系統(tǒng)應如何正確看待用戶和公司關(guān)系的層面去尋求答案。啟示五：要重視溝通的有效性。溝通不是一個“智能化”的傳聲筒，把上級的命令或?qū)ο录壍囊蟊磉_出來不是嚴格意義上的溝通。而員工方面的信息反饋，在后期也只采用網(wǎng)上“公開論壇”一種方式，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但公共論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。問題：如果你是電信局的有關(guān)負責人，面臨這樣的問題，應采取何種措施？各措施的目標是什么？請從溝通的角度進行分析。市電信局S副局長接受了采訪。從發(fā)表新聞中，電信局得知記者們已經(jīng)采訪過教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電 1信局賬務中心打印的長話明細單說，我們有許多打通了沒人接聽的電話，被電信局收了費……”；“這頁單子上將近一半是超短時電話，誰會在3分鐘之內(nèi)連打4個只講幾秒鐘的長話呢?”；“投訴的100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說得過去，如此頻繁就不好解釋了。賬務中心與該電信局市場經(jīng)營部聯(lián)系后，請他們到市場部作進一步咨詢，于是，以上人員來到了市場部。他們到賬戶中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號碼不詳?shù)拈L話清單，在該清單上，不足1分鐘的電話有9個，其中通話時長為2秒和4秒各1張。在論壇開通半個月后即正式實施裁員的半個月前，由公共事務部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。公司油品業(yè)務部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70％，油品部門任何的改動對整個公司的運作都有著舉足輕重的作用。善于傾聽的小馬里奧特，帶領(lǐng)善于傾聽的萬豪，進入了《基業(yè)長青》一書贊譽的“高瞻遠矚的公司”的行列，跟IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。十、要知道什么時候該停止傾聽?！北热?，酒店以前為了美觀都盡量把插座隱藏起來?！斑@個技巧隊高層主管特別重要（董事長、總經(jīng)理），這些人因為位高權(quán)重，通常與資淺的員工不那么親密。”六、不要選擇性傾聽。不要太早表示自己已經(jīng)作了決定。二、傾聽對方的身體語言?！毙●R里奧特很重視傾聽，也善于傾聽。三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說明他的上級是糟糕的傾聽者。得到回答之后，他接著問為什么待遇比市場標準低。小馬里奧特（，Jr.）是萬豪國際酒店集團的董事長和CEO，喜歡走動式管理，以四處巡視旗下酒店為樂事。大衛(wèi)成功說服了高層，隨即召開大會，要員工消除與加盟商的隔膜，“從現(xiàn)在起，我們和加盟商就是一家人。幾輪頭腦風暴后，大衛(wèi)注意到了一個事實：加盟商們掌握著肯德基一半以上的餐廳；如果加盟商的利潤沒有增加，肯德基的利潤增長也將為零。“他們有些人簡直瘋了，我不得不低調(diào)，盡量讓自己看起來很謙虛。“選擇我，除了業(yè)績，也許他們認為我比較好說話。加盟商和百事之間開始互相心存芥蒂。不久，他進入百事，先后負責百事薯片的市場推廣和銷售工作。大衛(wèi)接手百勝時，該公司剛從百事公司剝離，只擁有肯德基、必勝客和塔可鐘等三個曾隸屬百事、卻不被看好的品牌。這位全球最大餐飲集團的老板時常打歪或松散的領(lǐng)帶結(jié)，已經(jīng)像他賣的炸雞一樣有名?！贝笮l(wèi)對記者說，“不過，世界上只有一個韋爾奇。原通用總裁杰克但是一開始發(fā)言，馬上就有個干部提出，要讓員工以企業(yè)為家，首先企業(yè)要像個家。開始時由于不明就里，往往會與老總爭論，而后來發(fā)現(xiàn)老總有點認“死理”，就只好表面“服輸”，再后來遇上類似情況，就以沉默回應。曾有某企業(yè)的老總談到，他每次召開公司中層干部會議前，都反復提醒自己，要特別注意多聽各方面的不同意見，只是覺得與會者似乎提不出什么好想法。相反地，如果戴夫表現(xiàn)為自我保護，堅持自己在所有事情上正確無誤，斷定比爾是一個訴苦者，那么他所營造的將是一個疏遠、抵抗的氛圍?！薄拔覠o法改變他人，唯一能改變的只有我自己。你剛剛看到的是一個關(guān)于”傾聽”的例子。戴夫（管理者）：看來你對此已經(jīng)有不少想法了。注重傾聽員工心聲的管理者，會自然而然地縮小與員工的心理距離，從情感上贏得員工。”他說，“我原以為你的授權(quán)計劃將擾亂工廠運營，但你證明了什么是通過授權(quán)來發(fā)展員工。而蘇以前的上司從來不愿意去了解她的這些特殊能力，也從來沒有安排她參加重要的談判任務。”哈羅德由此同意了有關(guān)杰瑞的計劃。他回答說從沒有人問他樂意干什么。他說他要是學會操作電腦的話，他可以負責生產(chǎn)報告。她告訴哈羅德，她打算讓杰瑞負責月度生產(chǎn)報告。該工廠經(jīng)理哈羅德并不對他的新助理表示歡迎，因為他不相信女人能適應艱苦的車間工作環(huán)境。第一篇：管理溝通案例在美國南部的一家工廠里，進行著一場革命。作為職業(yè)發(fā)展的一部分，南茜被指派為一下屬工廠的經(jīng)理助理，去學習生產(chǎn)部門的業(yè)務。兩個月之后，南茜和哈羅德一起討論她的授權(quán)計劃。他說他非常喜愛電腦，但從來沒有機會去學習電腦?！薄芭?如果他如此喜歡電腦，為什么他從來沒有說出來過呢?”“我也問過這個問題。這就是我對他的看法。南茜了解到蘇是一位優(yōu)秀的演講人才，同時也是當?shù)匮鐣銟凡康目偛茫⒃谝剐＠锝萄葜v?！拔液芨吲d，南茜。俗語說:“將心比心”。一切都不如我的預期。而且，當我想從你那里獲得一些幫助的時候，總是找不到你。這是建立在他對其他人的態(tài)度中包含以下價值標準的基礎(chǔ)之上的： “我對我的舉動、情感和行為負責?！边@些價值標準使戴夫能夠投入地傾聽、開放地交流、不以個人標準評判他人的行為，并能為其情感和行為承擔責任，而這也反過來增強了他周圍員工的自尊。而根本問題可能在于，一方面人們很難完全排除自己心中存在的各種內(nèi)隱的主觀假設(shè)，從而在有意或無意之中干擾了有效的觀察傾聽；另一方面由于真的不知道如何正確引導，以使得人們愿意提出與自己的不同看法。這種做法的后果顯而易見，一方面由其所處的企業(yè)老總位置所決定，下屬一般不太愿意與其爭論太多。他舉例說，有一次專門召開公司中層干部會議，計劃圍繞員工如何以企業(yè)為家這一主題展開討論，以便提升員工對于企業(yè)的向心力。事實上，在這里，只要該老總適當?shù)貑l(fā)一下，問一句：“你覺得企業(yè)應該怎樣才像個家？”也許通過討論所得到的最終結(jié)果，對于回答老總提出的“員工如何以企業(yè)為家”的問題并不矛盾。”“我很開心他這么說。”52歲的大衛(wèi)穿著一件藍色花格呢西裝上衣，沒有系扣，灰色襯衫有點皺。10月中旬，接受記者采訪前一天，該公司旗下肯德基位于中國的第1500家門店在上海開業(yè)，而對手麥當勞的數(shù)量僅是他的一半。巧合的是，百事旗下的必勝客正好是廣告公司的客戶。然而進入20世紀90年代，百事的高層們發(fā)現(xiàn)，特許加盟雖然有助于增加門店數(shù)量，但要有效控制管理和產(chǎn)品質(zhì)量卻極具挑戰(zhàn)。大衛(wèi)臨危受命。他迅速召集各地加盟商，8人一組進行“頭腦風暴”?！贝笮l(wèi)深有感觸。大衛(wèi)贏得信任的原因是：他理解別人的感受，同時懂得尊重事實?！贝笮l(wèi)憑借這句話，很快征服了加盟商。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語言，接著問女招待的待遇是多少。第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度。他說：“我所做的，只是改變這