【正文】 第一篇：管理溝通案例在美國(guó)南部的一家工廠里，進(jìn)行著一場(chǎng)革命。南茜是一個(gè)極具上進(jìn)心的年輕經(jīng)理，她希望成為公司的第一個(gè)女副總裁。過(guò)去6年的工作經(jīng)歷證明了她的確有這樣的潛力。作為職業(yè)發(fā)展的一部分，南茜被指派為一下屬工廠的經(jīng)理助理，去學(xué)習(xí)生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)務(wù)。該工廠經(jīng)理哈羅德并不對(duì)他的新助理表示歡迎，因?yàn)樗幌嘈排四苓m應(yīng)艱苦的車(chē)間工作環(huán)境。南茜表示她希望通過(guò)授權(quán)來(lái)發(fā)展員工，但哈羅德?lián)乃@樣做會(huì)煽動(dòng)起工人的情緒，擾亂整個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)。然而，只要他能夠控制否決權(quán)，他并不介意讓南茜著手制定授權(quán)計(jì)劃。兩個(gè)月之后，南茜和哈羅德一起討論她的授權(quán)計(jì)劃。她告訴哈羅德，她打算讓杰瑞負(fù)責(zé)月度生產(chǎn)報(bào)告。哈羅德對(duì)此提出異議，因?yàn)榻苋鸩欢娔X?！肮_德，我剛來(lái)的時(shí)候杰瑞確實(shí)是不懂電腦，但他現(xiàn)在不同了!我和他談過(guò)，也問(wèn)過(guò)他如何能更好地為工廠運(yùn)營(yíng)作出貢獻(xiàn)。他說(shuō)他非常喜愛(ài)電腦，但從來(lái)沒(méi)有機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)電腦。他說(shuō)他要是學(xué)會(huì)操作電腦的話(huà)，他可以負(fù)責(zé)生產(chǎn)報(bào)告。于是我們安排他去參加了一個(gè)電腦培訓(xùn)課程，他對(duì)此非常感興趣。他說(shuō)這份工作一點(diǎn)兒都不煩悶，他每天非常急切地想投入到工作里面去?！薄芭?如果他如此喜歡電腦，為什么他從來(lái)沒(méi)有說(shuō)出來(lái)過(guò)呢?”“我也問(wèn)過(guò)這個(gè)問(wèn)題。他回答說(shuō)從沒(méi)有人問(wèn)他樂(lè)意干什么。我知道杰瑞是一個(gè)很靦腆內(nèi)向的人，但一旦你表示對(duì)他的興趣，他會(huì)打開(kāi)心扉。我認(rèn)為他是一個(gè)需要更多指導(dǎo)和理解的優(yōu)秀員工。這就是我對(duì)他的看法?！惫_德由此同意了有關(guān)杰瑞的計(jì)劃。南茜接著談起了有關(guān)蘇的計(jì)劃。她安排蘇去負(fù)責(zé)和質(zhì)檢局一起舉行的季度會(huì)議。南茜了解到蘇是一位優(yōu)秀的演講人才，同時(shí)也是當(dāng)?shù)匮鐣?huì)俱樂(lè)部的總裁，并在夜校里教演講。而蘇以前的上司從來(lái)不愿意去了解她的這些特殊能力，也從來(lái)沒(méi)有安排她參加重要的談判任務(wù)。蘇對(duì)這項(xiàng)新任務(wù)很熱心，希望能獲得任命。雖然不情愿，哈羅德仍然同意了南茜對(duì)杰瑞和蘇的授權(quán)計(jì)劃?！拔液芨吲d，南茜。”他說(shuō)，“我原以為你的授權(quán)計(jì)劃將擾亂工廠運(yùn)營(yíng)，但你證明了什么是通過(guò)授權(quán)來(lái)發(fā)展員工。”對(duì)員工的這些需求，為什么哈羅德沒(méi)有意識(shí)到？關(guān)鍵在于，他沒(méi)有認(rèn)識(shí)到員工們的傾聽(tīng)需要。進(jìn)一步講，管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，而達(dá)到這一目的的有效途徑，就是認(rèn)真地去傾聽(tīng)員工。俗語(yǔ)說(shuō):“將心比心”。注重傾聽(tīng)員工心聲的管理者，會(huì)自然而然地縮小與員工的心理距離，從情感上贏得員工。當(dāng)然，在授權(quán)中，管理者的傾聽(tīng)絕不是一蹴而就的，它貫穿于授權(quán)的整個(gè)過(guò)程。一幕發(fā)生在你公司管理者和雇員之間的交流場(chǎng)景：比爾（雇員）：戴夫，現(xiàn)在的工作狀況讓我很失望。一切都不如我的預(yù)期。戴夫（管理者）：看來(lái)你對(duì)此已經(jīng)有不少想法了。說(shuō)來(lái)聽(tīng)聽(tīng)！比爾：噢，生產(chǎn)方面我們已經(jīng)滯后了一個(gè)星期，我們的供貨也沒(méi)有按時(shí)到達(dá)。我感到陷入困境而不能自助。而且，當(dāng)我想從你那里獲得一些幫助的時(shí)候，總是找不到你。你剛剛看到的是一個(gè)關(guān)于”傾聽(tīng)”的例子。”傾聽(tīng)”，也許是一名成功的管理者應(yīng)該具備的最至關(guān)重要的素質(zhì)。上面的一段對(duì)話(huà)中，戴夫正是在盡力消除談話(huà)雙方的誤解、建立一種彼此友好、互相尊重的協(xié)作關(guān)系。這是建立在他對(duì)其他人的態(tài)度中包含以下價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上的： “我對(duì)我的舉動(dòng)、情感和行為負(fù)責(zé)。”“我無(wú)法改變他人，唯一能改變的只有我自己。”“控制自己不對(duì)他人妄下論斷。”“允許他人和自己平等相處?！边@些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)使戴夫能夠投入地傾聽(tīng)、開(kāi)放地交流、不以個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判他人的行為，并能為其情感和行為承擔(dān)責(zé)任，而這也反過(guò)來(lái)增強(qiáng)了他周?chē)鷨T工的自尊。相反地，如果戴夫表現(xiàn)為自我保護(hù)，堅(jiān)持自己在所有事情上正確無(wú)誤，斷定比爾是一個(gè)訴苦者，那么他所營(yíng)造的將是一個(gè)疏遠(yuǎn)、抵抗的氛圍。可以想象那種”傾聽(tīng)”行為所導(dǎo)致的后果將是如何的嚴(yán)重。從理智上看，真正不愿觀察傾聽(tīng)的企業(yè)家是很少的。而根本問(wèn)題可能在于，一方面人們很難完全排除自己心中存在的各種內(nèi)隱的主觀假設(shè)，從而在有意或無(wú)意之中干擾了有效的觀察傾聽(tīng)；另一方面由于真的不知道如何正確引導(dǎo)，以使得人們?cè)敢馓岢雠c自己的不同看法。曾有某企業(yè)的老總談到，他每次召開(kāi)公司中層干部會(huì)議前，都反復(fù)提醒自己，要特別注意多聽(tīng)各方面的不同意見(jiàn)，只是覺(jué)得與會(huì)者似乎提不出什么好想法。但其與會(huì)下屬卻反映，該老總一點(diǎn)也聽(tīng)不進(jìn)人家的意見(jiàn)。之所以產(chǎn)生這種認(rèn)知上的反差，其根源就在于這位老總的習(xí)慣做法，也就是在實(shí)際開(kāi)會(huì)中，一聽(tīng)到誰(shuí)發(fā)表了不同意見(jiàn)，他的本能反應(yīng)往往就是與其爭(zhēng)論，希望借此機(jī)會(huì)弄清到底誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。這種做法的后果顯而易見(jiàn)，一方面由其所處的企業(yè)老總位置所決定，下屬一般不太愿意與其爭(zhēng)論太多。開(kāi)始時(shí)由于不明就里，往往會(huì)與老總爭(zhēng)論，而后來(lái)發(fā)現(xiàn)老總有點(diǎn)認(rèn)“死理”，就只好表面“服輸”，再后來(lái)遇上類(lèi)似情況，就以沉默回應(yīng)。另一方面，受人們觀察角度與思維假設(shè)的影響，在許多情況下這種觀點(diǎn)爭(zhēng)論是分不出對(duì)錯(cuò)的，如果一定要辯出個(gè)是非對(duì)錯(cuò)，表面上就總是老總對(duì)、下屬錯(cuò)，這樣在人們內(nèi)心深處就會(huì)覺(jué)得老總聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)了。還有位民營(yíng)企業(yè)的老總談到，他很想聽(tīng)下屬員工的意見(jiàn)，可這其中有些人似乎故意與其作對(duì)，就是不愿談他所希望聽(tīng)的內(nèi)容。他舉例說(shuō)，有一次專(zhuān)門(mén)召開(kāi)公司中層干部會(huì)議，計(jì)劃圍繞員工如何以企業(yè)為家這一主題展開(kāi)討論，以便提升員工對(duì)于企業(yè)的向心力。但是一開(kāi)始發(fā)言，馬上就有個(gè)干部提出，要讓員工以企業(yè)為家，首先企業(yè)要像個(gè)家。他一聽(tīng)就覺(jué)得這個(gè)干部是因?yàn)樾闹杏幸庖?jiàn)，故意借機(jī)搗亂，于是馬上就說(shuō)，今天先不討論企業(yè)如何像個(gè)家的問(wèn)題。此話(huà)一出，一下子就使原本設(shè)計(jì)良好的討論會(huì)陷入了僵局。事實(shí)上，在這里，只要該老總適當(dāng)?shù)貑l(fā)一下，問(wèn)一句：“你覺(jué)得企業(yè)應(yīng)該怎樣才像個(gè)家？”也許通過(guò)討論所得到的最終結(jié)果，對(duì)于回答老總提出的“員工如何以企業(yè)為家”的問(wèn)題并不矛盾。原通用總裁杰克韋爾奇在自己的第二本書(shū)《贏》中寫(xiě)到：“年輕的CEO大衛(wèi)諾瓦克，他把百勝公司超過(guò)33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營(yíng)思想的實(shí)驗(yàn)室?！薄拔液荛_(kāi)心他這么說(shuō)?！贝笮l(wèi)對(duì)記者說(shuō)，“不過(guò)，世界上只有一個(gè)韋爾奇?！薄昂芏囝I(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)說(shuō)，人是企業(yè)最重要的資源，可是他們并不真正理解其中含義，也不知道怎樣做才能有效吸引和留住人才?！贝笮l(wèi)甚至開(kāi)玩笑說(shuō)，他幾乎不自己做決定，而是在人們激烈的討論中，碰撞出火花，“我不在乎好主意從哪里來(lái)，關(guān)鍵是它最后可能會(huì)成為公司最高層面的決策?！?2歲的大衛(wèi)穿著一件藍(lán)色花格呢西裝上衣，沒(méi)有系扣，灰色襯衫有點(diǎn)皺。這位全球最大餐飲集團(tuán)的老板時(shí)常打歪或松散的領(lǐng)帶結(jié)，已經(jīng)像他賣(mài)的炸雞一樣有名。無(wú)論對(duì)待下屬、供應(yīng)商還是談判的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大衛(wèi)總像個(gè)友善的傾聽(tīng)者。然而，另一方面，大衛(wèi)手下的這家公司———百勝全球卻極富擴(kuò)張性地顯示著他的征服欲。10月中旬，接受記者采訪前一天，該公司旗下肯德基位于中國(guó)的第1500家門(mén)店在上海開(kāi)業(yè)，而對(duì)手麥當(dāng)勞的數(shù)量?jī)H是他的一半。大衛(wèi)接手百勝時(shí)，該公司剛從百事公司剝離，只擁有肯德基、必勝客和塔可鐘等三個(gè)曾隸屬百事、卻不被看好的品牌?！叭绻闶俏?，會(huì)怎么做”和許多夢(mèng)想成功的年輕人一樣，大衛(wèi)出生在一個(gè)普通家庭，沒(méi)有世襲的爵位，也沒(méi)有萬(wàn)貫家產(chǎn)。從密歇根大學(xué)新聞傳播學(xué)院廣告專(zhuān)業(yè)畢業(yè)后，他的第一份工作是一家廣告公司企劃。巧合的是，百事旗下的必勝客正好是廣告公司的客戶(hù)。不久，他進(jìn)入百事，先后負(fù)責(zé)百事薯片的市場(chǎng)推廣和銷(xiāo)售工作。轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在1994年。多年以來(lái)，百事旗下的肯德基依靠特許加盟方式，在美國(guó)本土開(kāi)始擴(kuò)張。然而進(jìn)入20世紀(jì)90年代，百事的高層們發(fā)現(xiàn)，特許加盟雖然有助于增加門(mén)店數(shù)量，但要有效控制管理和產(chǎn)品質(zhì)量卻極具挑戰(zhàn)。加盟商和百事之間開(kāi)始互相心存芥蒂。肯德基財(cái)務(wù)持續(xù)不樂(lè)觀，他們決定收回加盟商手中的“特權(quán)”。這像一顆重磅炸彈，使肯德基的加盟商們大聲斥責(zé)百事高層，態(tài)度強(qiáng)硬地抗議，雙方關(guān)系迅速僵化。大衛(wèi)臨危受命。“選擇我，除了業(yè)績(jī)，也許他們認(rèn)為我比較好說(shuō)話(huà)。”大衛(wèi)打趣道。這項(xiàng)工作，遠(yuǎn)非大衛(wèi)的語(yǔ)調(diào)那般輕松。他迅速召集各地加盟商，8人一組進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”?！八麄冇行┤撕?jiǎn)直瘋了，我不得不低調(diào)，盡量讓自己看起來(lái)很謙虛?！贝笮l(wèi)說(shuō)，加盟商們?cè)跁?huì)議上沖著他大吼，“嘿，我怎么知道你是不是百事派來(lái)的一個(gè)和他們一樣的小嘍啰?！薄凹?lì)人們最好的辦法就是傾聽(tīng)。”大衛(wèi)深有感觸。幾輪頭腦風(fēng)暴后，大衛(wèi)注意到了一個(gè)事實(shí)：加盟商們掌握著肯德基一半以上的餐廳；如果加盟商的利潤(rùn)沒(méi)有增加，肯德基的利潤(rùn)增長(zhǎng)也將為零?！叭绻麤](méi)有加盟商，肯德基很快就會(huì)完蛋?！边@個(gè)結(jié)果讓百事高層非常詫異。大衛(wèi)贏得信任的原因是：他理解別人的感受，同時(shí)懂得尊重事實(shí)。大衛(wèi)成功說(shuō)服了高層，隨即召開(kāi)大會(huì)，要員工消除與加盟商的隔膜，“從現(xiàn)在起，我們和加盟商就是一家人。”同時(shí)，大衛(wèi)奔走在9個(gè)加盟商區(qū)域間，用最為直接的方式告訴他們，“我喜歡肯德基的炸雞，可是我不懂如何來(lái)經(jīng)營(yíng)炸雞業(yè)務(wù)，但你懂。我希望知道，如果你是我，會(huì)怎么做。”大衛(wèi)憑借這句話(huà)，很快征服了加盟商。小馬里奧特（，Jr.）是萬(wàn)豪國(guó)際酒店集團(tuán)的董事長(zhǎng)和CEO，喜歡走動(dòng)式管理，以四處巡視旗下酒店為樂(lè)事。他有一次巡視酒店，注意到顧客對(duì)餐廳女招待的服務(wù)評(píng)分不高。他問(wèn)問(wèn)題出在哪里，經(jīng)理說(shuō)不知道。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語(yǔ)言，接著問(wèn)女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接著問(wèn)為什么待遇比市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說(shuō)：加薪要總公司決定，而他不想提出來(lái)。對(duì)話(huà)不過(guò)30秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：第一，總公司管得太多。第二，高層重視利潤(rùn)勝過(guò)顧客滿(mǎn)意度。三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說(shuō)明他的上級(jí)是糟糕的傾聽(tīng)者。當(dāng)然，小馬里奧特解決了所有三個(gè)問(wèn)題。這是關(guān)于怎么做決策的完美案例，但是在小馬里奧特看來(lái)，這更是一個(gè)關(guān)于傾聽(tīng)的案例。他說(shuō)：“我所做的，只是改變這位經(jīng)理什么都不說(shuō)的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意傾聽(tīng)他的問(wèn)題—這是他的上級(jí)主管顯然不愿意做的事?！毙●R里奧特很重視傾聽(tīng)，也善于傾聽(tīng)。作為傾聽(tīng)式CEO，他至少有十點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得其他經(jīng)理人學(xué)習(xí)。一、傾聽(tīng)基層員工。小馬里奧特習(xí)慣直接傾聽(tīng)員工的聲音。二、傾聽(tīng)對(duì)方的身體語(yǔ)言。要從身體語(yǔ)言中，發(fā)現(xiàn)對(duì)方想要隱藏的信息。三、善用自己的身體語(yǔ)言，表示自己對(duì)正在談?wù)摰闹黝}很有興趣。四、保持適當(dāng)?shù)某聊?。不要太早表示自己已?jīng)作了決定。五、不要以表達(dá)方式是否迷人，來(lái)判斷信息是否準(zhǔn)確。小馬里奧特發(fā)現(xiàn)：“一個(gè)人能言善辯、善于表達(dá)，并不表示他的想法都正確。相反，有些人內(nèi)向害羞、不善言談，他的話(huà)可能值得一聽(tīng)。”六、不要選擇性?xún)A聽(tīng)。在上個(gè)世紀(jì)八十年代末，酒店業(yè)的過(guò)度擴(kuò)張已經(jīng)很?chē)?yán)重，但是小馬里奧特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最終付出了慘痛代價(jià)。小馬奧特總結(jié)說(shuō)：“選擇性?xún)A聽(tīng)，幾乎和完全不傾聽(tīng)一樣糟糕?！逼?、要主動(dòng)傾聽(tīng)，也就是說(shuō)，要提問(wèn)?！斑@個(gè)技巧隊(duì)高層主管特別重要（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理），這些人因?yàn)槲桓邫?quán)重，通常與資淺的員工不那么親密?！毙●R奧特推薦問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：“你認(rèn)為呢？”八、傾聽(tīng)顧客?！霸谌f(wàn)豪，我們依靠顧客告訴我們，哪些做對(duì)了，哪些做錯(cuò)了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務(wù)的唯一方法?！北热?，酒店以前為了美觀都盡量把插座隱藏起來(lái)。通過(guò)調(diào)查商務(wù)旅客，萬(wàn)豪發(fā)現(xiàn)插座需要調(diào)整：隨著筆記本電腦的流行，商務(wù)旅客希望房間里的插座要看得見(jiàn)，而且要隨手夠得著。九、化傾聽(tīng)為行動(dòng)。聽(tīng)到問(wèn)題之后，要解決問(wèn)題，這才是傾聽(tīng)的本意。十、要知道什么時(shí)候該停止傾聽(tīng)。到了某個(gè)時(shí)候，必須停止辯論和收集事實(shí)，要根據(jù)已經(jīng)擁有的信息來(lái)做出決定。小馬里奧特認(rèn)為：知道什么時(shí)候停止傾聽(tīng)，是測(cè)試公司整體傾聽(tīng)技巧的關(guān)鍵時(shí)刻。顯然，小馬里奧特不僅自己傾聽(tīng)，還在打造公司整體的傾聽(tīng)能力。善于傾聽(tīng)的小馬里奧特，帶領(lǐng)善于傾聽(tīng)的萬(wàn)豪，進(jìn)入了《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)贊譽(yù)的“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”的行列，跟IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。第二篇：管理溝通案例案例一：石油集團(tuán)裁員（30%）1998年底廣州某跨國(guó)石油公司因在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭(zhēng)1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整。其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使得留下來(lái)的人員對(duì)公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使得離開(kāi)的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會(huì)上對(duì)公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。公司油品業(yè)務(wù)部門(mén)是公司在中國(guó)雇傭員工人數(shù)最多的部門(mén)，約占總員工人數(shù)的70％，油品部門(mén)任何的改動(dòng)對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)作都有著舉足輕重的作用。從開(kāi)始展露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí)3個(gè)月，每次發(fā)這種消息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部董事賀先生以第一人稱(chēng)通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來(lái)傳遞信息。其中該跨國(guó)公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行宮分別發(fā)布過(guò)改革的信息。當(dāng)裁員的信息曰趨明朗后，公司賀先生的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)開(kāi)通，其中有一個(gè)“公開(kāi)論壇”,在這個(gè)論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見(jiàn)。在論壇開(kāi)通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出過(guò)的和可能提出的疑問(wèn)采用一問(wèn)一答的形式在論壇上發(fā)表。半個(gè)月