【正文】 15項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究第三章 地鐵通信系統(tǒng)集成項目管理概述人員對當前項目領域業(yè)務知識的掌握程度，最終彗星想到項目的質(zhì)量和生命周期。（4） 項目現(xiàn)場進行階段，只等不可控因素增多。每一個具體的項目都或多或少的存在差異，具有創(chuàng)造性，由于每個用戶的不同特點和不同需求，每一個項目工程都與其他的項目工程不完全一樣，需要根據(jù)用戶需求制定，帶有一些非標準問題，每個工程都帶有一些新意。（1） 項目的完成有一定的技術難度，需要在技術方面有相關的研究和積累，同時涉及多現(xiàn)代科技技術領域，屬于典型的多科學合作?？梢钥闯?，這樣類型的項目，既調(diào)查了用戶的需要，又結(jié)合了許多其他企業(yè)的產(chǎn)品，同時也可以有應用了自主技術開發(fā)的產(chǎn)品，通過對用戶提供的服務，把它們完整的組成一個系統(tǒng)，所以屬于系統(tǒng)集成項目。以地鐵通信系統(tǒng)傳輸子系統(tǒng)項目為例，傳輸系統(tǒng)是通信系統(tǒng)最重要的子系統(tǒng)，為整個地鐵機電系統(tǒng)鋪設了一條信息公路。地鐵通信系統(tǒng)是運營管理和調(diào)度列車運行的重要手段，并為其它專業(yè)、系統(tǒng)提供通信平臺，以傳輸和處理各種信息。本章對項目及項目管理的概念進行了描述，對項目管理的特點和項目管理的知識領域做了簡單的歸納和總結(jié)，具體描述項目管理的常用工具和分析方法，同時，提到了項目管理成熟度模型，并對項目管理的發(fā)展應用及狀態(tài)趨勢進行了簡要的總結(jié)，為后續(xù)章節(jié)的應用提供理論支撐。當今項目管理的應用領域已擴展到各行各業(yè)，幾乎所有的組織活動都可以當作項目來運作，項目類型也多種多樣，這些客觀存在的實際情況直接促使項目管理專業(yè)從業(yè)人員積極運用多種項目管理知識理論和方法，從而加快了全球范圍內(nèi)項目管理的多元化發(fā)展。[6][7] Crawford 2008. 2004.12項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究第二章 理論概述世界經(jīng)濟一體化腳步逐漸加快，隨之而來的需經(jīng)國際范圍內(nèi)招標、采購和 BOT 方式運作的項目越來越多，項目管理全球化發(fā)展的趨勢已日漸明朗。隨著項目管理的飛速發(fā)展，項目管理資質(zhì)認證((PMP)也已被全球項目管理界人士所認可，通過認證的專業(yè)人員也由 20 世紀80 年代的幾十名發(fā)展到目前的 15000 多名，遍布歐洲、北美、大洋洲以及亞洲的韓國、日本、新加坡和中國香港地區(qū)。[6]項目管理協(xié)會是迄今為止項目管理專業(yè)最大的組織機構(gòu)，它組建于 1969 年，在 20 世紀70 年代末到 90 年代初期發(fā)展比較緩慢，之后進入蓬勃發(fā)展期，到 2007 年 3 月，項目管理協(xié)會已經(jīng)擁有來自世界各地的 220000 多名成員。項目采購管理圖21 項目管理成熟度模型Figure21 Project Management Maturity Model級別 1：初始過程有一些零散隨意的過程；管理層對項目管理有初步意識；級別 2：結(jié)構(gòu)化過程和標準有基本的項目管理過程，沒有針對所有項目形成標準，只用在大的、非常顯而易見的項目中；管理層支持和鼓勵使用項目管理過程；有關項目管理的概述性和中等詳細程度的混合信息；根據(jù)專家知識和一般工具進行估算和制定進度計劃；大多時候是以項目為核心。CMM 的關鍵實踐領域同我們在 PMBOK 指南中看到的相似，包括：項目計劃、項目執(zhí)行、項目監(jiān)督和控制。因此，需要觀察組織進行項目管理上的“全面”效率或項目管理的成熟度。當前我們熟悉的成熟度模型誕生在軟件工程行業(yè)，項目管理領域的人們從軟件行業(yè)提高效率的實踐中汲取經(jīng)驗，因為在組織中應用項目管理概念的復雜性和不可觸知性同軟件開發(fā)具有很多的相似性。系統(tǒng)分解法系統(tǒng)分解法就是將項目風險分解成較容易識別的風險子項，從而較為方便地對各種風險加以識別，如項目風險可以分解為：市場風險、經(jīng)營風險、技術風險、環(huán)境風險等，然后再對這些風險子項進行進一步的分解。頭腦風暴法頭腦風暴法在項目管理中主要用于各種決策行為，為決策提供可借鑒的有一定說服力的理由和憑證。該方法優(yōu)點是簡單、容易操作,但是絕對的以 50 %作為工程項目參數(shù),未免過于主觀，緩沖部分的大小與工作時間存在線性關系。如果某緩沖時間沒有被消耗，則表明其前面的活動路線是按期進行的；如果已被消耗，雖還沒對工期產(chǎn)生實際影響，但必須加強對其前面活動的控制。此外，列出需要用到關鍵資源的活動。關鍵鏈項目管理技術的目的之一，就是要克服“帕金森（Parkinson）”定律。例如，可以將作業(yè)分類碼，從施工單位、責任人、施工階段和管理部門幾個角度進行定義。分解的原則是層次化和等級化，堅持從一個層次到下一層次的自然過度，直至分解到每個工作包。（3） WBS 體現(xiàn)了項目全貌,詳細說明項目中必須完成的各項工作。一個項目通過WBS 的分解，可按照項目的內(nèi)在工作性質(zhì)或內(nèi)在結(jié)構(gòu)劃分為相對獨立、內(nèi)容單一和易于管理的工作包。（8） 項目人力資源管理：指項目組織對該項目的人力資源所進行的科學的規(guī)劃、適當?shù)呐嘤?、合理的配置、準確的評估和有效的激勵等，包括人力資源計劃、項目人員配備和項目團隊建設等。（5） 項目采購管理：指為達到項目的目標而從項目組織的外部獲取物料、工程和服務所需的過程，包括項目采購計劃的編制、項目采購計劃的實施、項目采購合同管理和項目采購合同首尾。它包括項目活動定義、項目活動排序、項目活動時間估算、制定項目進度計劃和項目進度計劃。按照美國項目管理協(xié)會（PMI）制定的項目管理知識體系，項目管理的知識領域分為 9個部分，分別從不同的管理職能和領域描述了現(xiàn)代項目管理者需要的知識、方法、工具和技能。（5） 項目經(jīng)理在項目管理中扮演非常重要的角色。但一般情況下定義項目的每個階段需完成的不同任務應參考管理上的不同特點。項目管理的本質(zhì)是在預定期限內(nèi)做好計劃并努力控制一次性的工作達到期望目標。為了加快某些項目的進度并提高成功的概率，有時需要有多個技術方案同時進行。科學技術日新月異，促使項目管理的創(chuàng)造性能夠得到充分發(fā)揮。項目管理全過程可劃分為許多不同的部分，同一部分的工作有時需要多個組織協(xié)調(diào)配合，解決問題的方法可能涉及到多個專業(yè)領域：項目本身的一次性及獨特性決定了項目管理通常沒有或很少有可借鑒的成功經(jīng)驗:在具體項目臨時性的組織內(nèi)將來自不同組織、掌握不同領域?qū)I(yè)知識的人員的積極性調(diào)動起來，充分展現(xiàn)各自技術或管理優(yōu)勢，齊心協(xié)力，最終只為成功實現(xiàn)項目目標。[3]當項目經(jīng)理成功的對范圍、質(zhì)量、成本和工期等要素進行了權(quán)衡，項目結(jié)果就會滿足預期的需要，同時滿足了客戶，也提升了組織。所謂項目目標的綜合協(xié)調(diào)是指項目管理應綜合協(xié)調(diào)好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內(nèi)成功地達到一個特定的成果性目標。其二是指一種管理學科，即以項目管理活動為研究對象的一門學科，她是探求項目活動科學組織管理的理論與方法。（6） 其它的特性：最典型的不確定性、風險性、項目過程的漸進性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。每一個項目通常都有一組特定的干系人（stakeholder）——“積極參與項目，并且各自的利益會受到項目的正面或負面影響的個人或組織。企業(yè)也時常面臨著各種各樣的變革，如改進現(xiàn)有的工作流程、安裝一個新的計算機系統(tǒng)、廠房遷移、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場等等，人們通常將這些變革是為項目以更好的規(guī)劃管理，那么什么是項目呢？項目（Project）是“為完成某一獨特的產(chǎn)品、服務或成果所做的一次性努力。第五章：通過項目管理成熟度模型對項目組織管理的具體過程進行評價，并為如何邁向項目管理下一級成熟度提出具體策略及建議。第三章：地鐵通信系統(tǒng)集成項目管理概述。最后通過對典型案例分析判斷此項目組織的項目管理成熟度，運用項目管理成熟度模型對項目的具體過程進行評價，并為如何邁向項目管理下一級成熟度提出具體策略及建議。這些年，現(xiàn)代項目管理理論的應用對我國的系統(tǒng)集成行業(yè)的質(zhì)量和造價起到了非常好的控制和促進作用，但是仍然還存在費用超支和進度延期等嚴重問題，主要還是項目管理不成熟，不規(guī)范造成的后果，在應用上與國際和世界項目管理還有相當?shù)木嚯x，表現(xiàn)在缺乏一個貫穿全過程的項目組織，項目管理高素質(zhì)人才嚴重不足等方面。2000 年通過的《中華人民共和國招標投標法》涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。美、日等發(fā)達國家的許多高新技術企業(yè)，為使本企業(yè)的項目管理日趨科學化、規(guī)范化和制度化，不僅全面要求應用項目管理相關知識和技術，還編著(或修訂)項目管理手冊來充分體現(xiàn)自己企業(yè)的特點。上世紀 70 年代中期系統(tǒng)集成項目管理出現(xiàn)，當時由美國國防部研究統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)導致 70%系統(tǒng)集成項目最終不成功的原因并非技術水平達不到，而是管理不到位，由此研究統(tǒng)計得出結(jié)論，即技術水平高低只是影響項目局部的因素，而管理水平的高低則是影響項目全局的因素。PMBOK又分別在 1996 年、2000 年及 2004 年進行了三次修訂，使該體系更加完整和成熟。1965 年在瑞士洛桑成立了第一個專業(yè)性國際項目管理組織 IPMA（International Project Management Association）,1969 年項目管理協(xié)會 PMI（ProjectManagement Institute）在美國成立。地鐵通信系統(tǒng)集成項目整體的項目管理水平有待提高。通過項目管理成熟度模型這一概念性框架，對地鐵通信系統(tǒng)集成項目組織管理的具體過程進行探索研究并優(yōu)化?，F(xiàn)階段我國軌道交通正處在飛速發(fā)展時期，地鐵通信系統(tǒng)集成這類項目雖起步較晚但發(fā)展迅速。張健20100701項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究摘 要項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究摘要自 1984 年現(xiàn)代項目管理理論引入我國以來，經(jīng)過 20 多年的發(fā)展已成為了一個熱門的學科，并廣泛應用在許多行業(yè)效果顯著。本文以上海地鐵 7 號線通信系統(tǒng) UPS 電源整合項目為研究背景，采用理論研究和案例研究相結(jié)合的研究方法，從項目啟動與計劃、實施與控制到收尾與評價進行了全過程分析，主要采用里程碑、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、費用負荷圖、責任分配矩陣等具體項目管理手段保證該項目的實施?，F(xiàn)階段我國軌道交通正在蓬勃發(fā)展，在大型的、復雜的地鐵項目中項目管理不可或缺，其中通信系統(tǒng)集成項目也不例外，由于地鐵項目的特殊性，項目的成功與否對系統(tǒng)集成商影響很大，上海地鐵經(jīng)過近 20 年的發(fā)展其通信系統(tǒng)集成項目承包商們在確保自身技術水平的基礎上已經(jīng)開始注重采用項目管理的理論和方法來管理實際項目，并總結(jié)了不少成功經(jīng)驗，但其實組織項目管理過程的成熟度的級別還很低，致使絕大多數(shù)項目還是存在費用超支及進度延期等嚴重問題。進入 20 世紀 70 年代，項目外部環(huán)境日益復雜，規(guī)模日益龐大，項目管理的應用逐步擴展到電力、建筑等行業(yè)。1984 年美國項目管理協(xié)會推出項目管理知識體系 PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于 PMBOK1項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究第一章 緒論的項目管理專業(yè)證書 PMP（project management professional certification）兩項創(chuàng)新。摩托羅拉、ABB、GE 等世界大型公司都使用到了項目管理技術并將其加以完善。西方發(fā)達國家各 IT 企業(yè)已經(jīng)在廣泛應用系統(tǒng)集成項目管理，特別是軟件開發(fā)項目應用更為普遍。我國的項目管理標準為“CPMI”，其理論基礎基本上是照搬美國的 PMI。系統(tǒng)集成商需要在項目啟動之初要考慮到這個問題，并采取相應措施，制定一套明確的合作規(guī)范，保證項目的按時完成。案例研究：本文對上海地鐵 7 號線通信系統(tǒng) UPS 電源整合系統(tǒng)集成項目從啟動與計劃、實施與控制到收尾與評價進行了全過程分析，主要采用里程碑、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、費用負荷圖、責任分配矩陣、質(zhì)量管理魚刺圖等具體項目管理手段保證該項目的實施。第二章：展開闡述論文中運用的項目管理的基本理論、知識、方法和工具，為下文提供理論指導的工具。以現(xiàn)代項目管理基本理論為指導，按照項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾的基本過程，結(jié)合系統(tǒng)集成項目生命周期建設步驟展開論述了一個典型具體的系統(tǒng)集成項目案例——上海地鐵 7號線通信系統(tǒng) UPS 電源整合系統(tǒng)項目，具體涵蓋了項目的范圍管理、進度管理、成本管理、風險管理、質(zhì)量管理等項目管理知識領域。3項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究第二章理論概述第二章 理論概述項目在現(xiàn)今社會，項目無處不在，大到建設一個國家，發(fā)動一場戰(zhàn)爭，小到裝潢一個房間或是一家人去旅游都可以看作是一個項目。項目的最終產(chǎn)品通常是主要產(chǎn)品和輔助產(chǎn)品的總和，如房子作為主要交付物，而擔保和使用說明書則作為輔助產(chǎn)品。（3） 實施的一次性：是指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的；（4） 資源的制約性：是指每個項目都在一定程度上受資源條件的制約；（5） 逐步的完善性：是隨著項目信息的積累增多，計劃和目標變得更加明確具體以及完善?？梢?，項目管理一詞有兩種不同的含義，其一是指一種管理活動，即一種有意識地按照項目的特點和規(guī)律，對項目進行組織管理的