【正文】 公司贊助，JA中國發(fā)起并組織的“大學(xué)生智贏夢(mèng)想大賽”在交大的workshop活動(dòng)，主要由一位做該活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的同學(xué)負(fù)責(zé)。2007至2008學(xué)年，在5000多名企業(yè)志愿者的指導(dǎo)下，來自北京、上海和廣州的33萬多名學(xué)生學(xué)習(xí)了JA中國的免費(fèi)課程。對(duì)于社會(huì)，社團(tuán)又可以作為名企的扎營地：寶潔俱樂部，百度俱樂部，在這里，企業(yè)提前培養(yǎng)著他未來的領(lǐng)袖，學(xué)生們的智慧又可以給企業(yè)帶來意外的驚喜。如果把大學(xué)看作一個(gè)小社會(huì)，那么社團(tuán)就是其中一個(gè)個(gè)小公司，這些公司大都帶有很大程度的公益性質(zhì)，而且公司的員工基本沒有資金上的報(bào)酬，大家靠愛好和熱情聚集在一起，這是區(qū)別于真正意義上公司的最重要的方面。3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程。以上兩種方式只需要少量成本。它預(yù)示著：員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。其成功的關(guān)鍵是使員工相信企業(yè)不僅是老板的，與工人的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共同點(diǎn)。人力資本：指的是經(jīng)理級(jí)別以上的管理層。人數(shù)：就是普通基層主觀能動(dòng)性較差的員工。2）不能把資歷同能力畫等號(hào),要大膽啟用潛力新人，他們有一展身手的欲望，同時(shí)在啟用他們的過程中也可以進(jìn)一步了解到他們的潛力和真實(shí)的能力。對(duì)于3145歲，關(guān)心的是對(duì)事業(yè)的管理和專業(yè)的成就感，HR部們應(yīng)該關(guān)注他所管理的團(tuán)隊(duì)搭建，給與支持，提供管理類的培訓(xùn)，如果是專業(yè)性強(qiáng)的崗位員工，應(yīng)該給與尊重，幫助他在領(lǐng)域內(nèi)豎立權(quán)威形象。針對(duì)這種狀況，我們首先要做的是制定有效的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，其次是合理的薪酬。阿里巴巴生意經(jīng)留住核心人才的根本是解讀并滿足不同員工的需求。德魯克說：“核心人才不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。C．人力資本的三個(gè)階段：管家型：基本年薪將軍型：基本年薪+業(yè)績諸侯型：股權(quán)+分紅什么樣的人才是企業(yè)需要的核心人才？怎樣留住優(yōu)秀的核心人才？核心人才是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工，或者說是因?yàn)樗麄兊拇嬖诙鴱浹a(bǔ)了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足的員工。政策環(huán)境（收入分配，用人政策，責(zé)任追究）文化環(huán)境（多傳染少，上影響下）情緒環(huán)境（EQ）勞動(dòng)力：管理方法采取奴隸制。其他的工作，例如員工談話，員工活動(dòng)等等，雖然有，但是組織的不夠。福利主要包括法定的五險(xiǎn)一金，還有年終獎(jiǎng)金，餐飲補(bǔ)貼，帶薪年假，交通補(bǔ)貼等。在薪資方面，我們實(shí)施的是：生產(chǎn)部實(shí)行計(jì)件制+績效，這里的績效與他們的產(chǎn)量，考勤，質(zhì)量，6S等績效因素相關(guān)。外訓(xùn)分兩種，一種是送個(gè)別員工到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，例如：現(xiàn)場(chǎng)物流管理改善，薪酬與績效等。提倡中學(xué)為體，西學(xué)為用。對(duì)于，面試的次序是HR部門→用人部門→總經(jīng)理，合格后發(fā)Offer(聘請(qǐng)函)。目前我們較常用的招聘途徑是網(wǎng)絡(luò)招聘。我們還提出了員工發(fā)展階段計(jì)劃，幫助他們做職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)提供培訓(xùn)，幫助他們正確定位，建立在企業(yè)長期發(fā)展的愿望。針對(duì)“電子商務(wù)“，成立了IT部門，由總經(jīng)理助理兼任IT部長，并提升原來的IT工程師為IT主管，補(bǔ)充一名報(bào)表專員和一名系統(tǒng)專員。內(nèi)部沒有可以提拔的人員，所以工程部經(jīng)理和他手下的設(shè)備主管都是外聘。行業(yè)和產(chǎn)品的性質(zhì)決定了我們企業(yè)要發(fā)展必須進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率和運(yùn)營速度。從人力資源的六大模塊分別來講：我們目前的HR規(guī)劃是按照企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求來制定的。d)留任與激勵(lì)放到第3題作答。這種方式的培訓(xùn)是效用最大，員工受益成長得最多的一種。包括 1: Impact 影響力 2: Communication 溝通3: Innovation 創(chuàng)新精神 4: Knowledge 知識(shí)技能。按照people(人),task(任務(wù))，environment(環(huán)境)的三角關(guān)系來看，可以把人力資源管理分為operational HR(操作性人力資源管理)和strategic HR（戰(zhàn)略人力資源管理）。人力資源部的核心職能包括行政管理和績效評(píng)估，是連接員工與管理層的橋梁，和其他部門之間是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。一般常用的分析方法是4IPE職位要素評(píng)估法。結(jié)合工作分析，是否聘用一個(gè)員工可以從四方面考慮，并要會(huì)平衡這四者之于崗位的的先后次序和重要程度：Eligibility（適任性）應(yīng)聘者對(duì)崗位所需要的理論知識(shí)掌握Suitability（適合性）應(yīng)聘者對(duì)崗位的態(tài)度Skills（技能）對(duì)崗位具體技能的掌握Habits（行為習(xí)慣）個(gè)人行為習(xí)慣c)培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)的型式方法非常多，按照培訓(xùn)的有效性可以分為三類：在職培訓(xùn)：給與啟發(fā)性的工作，任務(wù)，目的是積累經(jīng)驗(yàn)。員工發(fā)展內(nèi)容結(jié)合第3題作答。2）我們企業(yè)的HR管理階段：基礎(chǔ)的人力資源管理模塊都是有的。對(duì)于這個(gè)任務(wù)，我們?cè)贖R規(guī)劃上做了幾個(gè)大的調(diào)整。把這些工作從原有的技術(shù)，質(zhì)量，生產(chǎn)部門剝離了出來。外聘了質(zhì)量部長填補(bǔ)了空缺，增強(qiáng)了面對(duì)客戶（CQA）和供應(yīng)商(SQE)的兩個(gè)環(huán)節(jié),，專設(shè)了計(jì)量管理職位。包括“話家?！眻F(tuán)地內(nèi)部工作分享交流；“走親戚”跨部門之間的工作交流；“述職”：下級(jí)向上級(jí)主動(dòng)匯報(bào)工作，明確管理路徑和工作范疇。首先，HR部門會(huì)與用人部門溝通用人標(biāo)準(zhǔn)，確定工作內(nèi)容和崗位描述，再進(jìn)行招聘啟事的發(fā)布。初試合格后再進(jìn)入復(fù)試，也就是面對(duì)面的方式。我們現(xiàn)在使用的是績效+綜合評(píng)估這種比較中庸的方法。內(nèi)訓(xùn)包括新人入職培訓(xùn)，管理層的管理技能培訓(xùn)（長期不定時(shí)），局部技能知識(shí)培訓(xùn)（法規(guī)，ERP, OA系統(tǒng)等等）。在這一塊做的稍差的一點(diǎn)是前期培訓(xùn)需求的分析，和培訓(xùn)成果的跟蹤總結(jié)。在公司業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下，員工平均薪資是與公司掛鉤會(huì)有一定比例的增長。在黨員數(shù)量達(dá)到了之后，有成成立工會(huì)的打算。3）通過學(xué)習(xí)本課程最大的收獲是：：人性是很難改變的，唯一能改變他們的只有環(huán)境。人力資本：有技能，知識(shí)，成果，經(jīng)驗(yàn)的人，價(jià)值觀相同，同時(shí)能共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。彼德在產(chǎn)品，技術(shù)．渠道等競(jìng)爭(zhēng)因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80％ 效益的核心人才，更是成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的靈魂。核心人才一般指的是專業(yè)性和管理性的員工，他們的流失原因（也就是需求）前三位是一致的，對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)注度超過了薪酬。對(duì)于這一部分的員工，人力資源部門需要提供職